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书名：采购与供应链管理——一个实践者的角度
作者：刘宝红
出版社：机械工业出版社·华章图文
出版时间：2012年1月
ISBN：9787111368588
本书由北京华章图文信息有限公司授权得到APP电子版制作与发行
版权所有·侵权必究

推荐序一

作为一个有着十几年供应链管理经验的实践者，我一直很羡慕我的朋友刘宝红先生，一个既有着良好的教育背景，又有着丰富的实际管理经验的供应链管理从业者。

我与宝红认识有几年了，最早是通过电子邮件，那个时候我还在北京。2008年，我在Flextronics做手机事业部的供应链管理总监的时候，采购沙龙的谭联双先生在深圳华侨城组织了一个论坛，那时正好是宝红回国，我很荣幸地跟宝红同时被邀请为该论坛的演讲嘉宾。记得当时宝红的演讲给大家留下了很深的印象，既有理论上的高屋建瓴，又有具体的操作经验的分享，再加上宝红独有的幽默、简洁的语言，听来的确是如沐春风，是一种难得的享受。

这几年一直在宝红的“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）上读他的文章，跟他学习。我个人觉得，宝红的文章主要有以下几个特点：

见多识广。这主要与宝红本身的教育、从业经历有关。他在国内完成的学士、硕士学位，并在国内工作过一段时间；接着又在美国获得了供应链管理硕士学位，然后就一直在硅谷从事供应链管理工作。良好的教育背景加上国际顶尖企业的从业经历，使得其文章变得非常“丰富多彩”，案例涉猎广泛，中外兼有，而且大多为宝红本人所做、所见、所闻。读者通过这些文章，可以真真切切地打开自己的思路，并可立即付诸实践。

朴实无华。这不仅仅是指语言，主要是指文章中所体现出的思想风格。尽管宝红在国内、国外接受的都是顶级学府的教育，但宝红朴实无华的做人做事风格依然未变，这在其文章中处处可见──通过小事情说明大道理，而且把大道理说得明明白白的，这就是水平！

易于接受。可能正因为其见多识广、朴实无华，宝红的文章观点很容易被大家接受，这在很多论坛上可以看出来。同样的文章，我的文章往那一贴，表扬的、赞同的有，“攻击”文章观点的也很多，尽管很明显很多人是断章取义。但问题是，为什么宝红的文章就极少有人“攻击”呢？我曾经百思不得其解。我的结论是，因为其学识渊博、见多识广，更因为其朴实无华。宝红总能把大道理说得很简单，把复杂的事情讲得很明白，旁征博引，循循善诱，娓娓道来，不知不觉中你就接受了他的观点。这是个接受的过程，也是一个享受的过程。

最后，引用宝红给我的书《制造业库存控制技巧》撰写的书评里的一句话，“这是一本干活儿的人写的书”，我同样用这句话来总结说明宝红的这本书。像我本人从事供应链管理有十五六年的时间了，但从来没有机会系统地学习过供应链管理理论，即使像C.P.M.之类的认证也没有参加过。直到现在，人到中年了，总觉得“人过四十不学艺”了，所以也就没有激情去老老实实地读书了，这不能不说是个遗憾，姑且就做个“经验派”吧，但希望广大读者能够跟宝红多多学习。读宝红的文章、书籍，既能学到供应链管理理论，又能得到他的实践经验，因为他将二者结合得那么有机、完美，这在目前的国内外供应链管理界是很少见的。当然，就如宝红自己说的那样，这本书既不是关于供应链管理方面系统的理论，也不是在宣传什么最佳实践，主要是作者自己的体会，用来“填补学者与实践者之间的空白”，希望无论是供应链管理理论研究者还是纯粹的实践者，都能够从中有所体会。

程晓华

2011年11月于深圳

E-mail：johnchengbj@live.cn

程晓华，《制造业库存控制技巧》一书作者，自1995年开始，一直在大宇重工、IBM、Flextronics等外企制造业领域从事集成供应链管理与库存控制工作。

推荐序二

美国高级采购研究中心（CAPS Research）是全球顶尖的采购与供应链管理研究机构。2007年，该机构采访大公司的CEO们，让他们评价采购/供应管理对公司的重要性。

“毫无例外，这些CEO们一致认为，供应管理的最重要角色是降低产品和服务的总成本”，然后是“通过供应伙伴（为公司）创造新的价值源并快速推出新产品”。该研究报告指出，100%的CEO认为供应管理在公司的跨地域扩张方面应该扮演重要角色。他们认为，在未来五年，采购和供应管理应在5个领域起到重要作用：（1）全球化；（2）风险管控；（3）供应战略；（4）供应商关系；（5）总体组织能力。

在过去的10年里，我很高兴有机会指导刘宝红，并一起访问中国10次。我们俩有一个共同的宗旨，就是针对上述5个领域，帮助采购和供应链专业人士全面提升他们的能力，以迎接全球供应链的挑战。我去过中国21次，会见了很多CEO、总经理和副总裁，帮助他们实现这些目标。刘宝红写了这本书，把供应链管理的基本原理与中国管理文化相结合，并提供了大量的实际案例，以帮助中国公司提高供应链管理水平。

在我的中国之行和演讲中，我跟很多高管探讨采购和供应链管理。总体而言，中国公司高层面临的挑战与西方公司的同仁们并无二致。但不同的是，直到近些年，中国公司才认识到，供应链管理可以成为公司的战略重器，为公司提供“超越价格的价值”，这比西方大约滞后了二三十年。随着中国公司的全球扩张，这些CEO们会越来越依赖采购和供应链管理部门，并在公司给它们一席之地，与营销、设计和生产并重。对供应链管理专业人士来说，“打铁先得自身硬”，提高自身和部门的业务水平就成了当务之急。本书算是应运而生。

当我担任泛林研发公司（硅谷一个年度营收20亿美元左右的半导体生产设备制造商）的首席采购官时，我很荣幸地从亚利桑那州立大学商学院聘请到刘宝红，为他提供在美国的第一份供应链管理工作。在过去10年里，我目睹他在供应链领域的成长，从一个拥有坚实理论基础的MBA，变成一个屡经历练的供应链实践家，进而成为供应链领域的“三语”专家（“三语”意指精通中文、英文、精通一门专业）。他结合中国的管理文化，写了数百篇文章，并把我和西方供应链专家的很多最佳实践介绍到中国。这本书就是在这几百篇文章的基础上提炼而成。

在过去30年里，中国证明了自己有能力成为世界工厂。现在到了从“生产工厂”向“系统集成者”过渡的时候，即利用全球的供应商资源和合作伙伴，提供世界级的产品和服务。要成为“系统集成者”，中国企业必须清楚地界定自己的竞争优势，结合其他公司的核心竞争力，打造真正的全球供应链。中国的孔子说：“无友不如己者”，如何利用供应链伙伴的强项，结合自己的特长，是赢得供应链竞争的一大挑战。本书所阐述的战略、思想和实践原理，将有助于中国公司迎接这一挑战，并成功整合公司与供应商的资源，构建强大的全球供应链。

朗·纳赛尔

ICR集团总裁

www.ICRChina.cn

前言
我想写一本什么样的书

自从2005年开始写“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）以来，已经6个年头了。这期间，我大致写了两三百篇文章，长短不一，讲的都是供应链实践中的内容。承蒙读者的厚爱，不时有人问，这些文章什么时候集结出版？于是从2007年开始，我对其中一些文章进行深化、润色，原想构建成一本结构严整的书，但经过断断续续3年的努力后，还是觉得维持较松散结构更好。一方面，这些文章都是独立成篇，强行打散重组，反倒牵强；另一方面，实践本身就是由一个个碎片组成，短小精悍的文章更能反映这一点，也适合繁忙、没有大块时间的职业人阅读。不过，在开始读本书之前，听我几点声明。

其一，我不想为写书而写书。我在工业界做事，不想做学者，写书、写文章纯属兴趣。写书也不是因为经济因素，就如我在程晓华先生的《制造业库存控制技术与策略》书评中所说：写书的投资回报太低，而且一旦带上功利色彩，写的东西就不自然，如同给鸟儿的翅膀系上黄金。

其二，我不想宣扬大思想。宣扬大思想的书很多，因为大道理好讲，小事情难做。本书更多的是分析小案例，讲细节、讲执行。战略廉价，执行无价。就如满天下都在讲丰田生产方式，但从没听说过几家公司能够复制，问题就在执行上，出在对细节的处理上。另外，每当大家都在畅谈某种大思想的时候，这种思想大多已被以讹传讹，脱离了实际。

其三，我不想有门派之见。供应链管理涵盖三大领域：采购与供应管理、物流管理、运营管理。对这三大领域都涉猎很深的人很少，限于经历与认识，人们往往只从某个特定领域阐述供应链管理。但是，如果厚此薄彼，则难免成了门派之见。这本书主要从采购与供应管理的角度出发，不会面面俱到，不会花太多笔墨在物流管理和运营管理上，但这并不意味着物流管理和运营管理不重要。

其四，这本书不为宣传最佳实践。商业问题错综复杂，最佳实践是特定情况下的救命药，但不是万能药，不会放之四海而皆准。离开了特定环境，最佳实践往往不再最佳，误导甚至多过帮助，救命药反倒可能成了毒药。最佳实践也如同过热的股票，当满大街的人都在热捧的时候，这最佳实践大多已经不再最佳。当然，也不应全盘否定最佳实践。他山之石，可以攻玉，仅此而已。

其五，这本书不为宣传所谓的西方先进供应链管理思想。书中的案例大多数是西方背景，仅仅是因为十余年来，我一直在西方环境工作、学习，接触的多为西方案例。我不认为供应链是什么新东西、新思想，有人类的时候就有了供应链；我也不认为供应链管理起源于西方，有人类的地方就有供应链管理。在北美，很多供应链管理思想其实起源于日本管理方式。看上去西方供应链做得好，无非是从业者执行更得力、更肯吃苦，不像我们更相信有捷径可走而已。

其六，这本书不宣传捷径。很多商业问题总会有更聪明的方法来解决，但想走捷径、不劳而获，结果往往是原地打转，问题照旧。该付出的努力总得付出。商业界最大的童话莫过于相信不劳而获，最大的悲剧就是相信有点石成金的捷径。这本书宣传实干，注重解决基本面的问题。基本面的问题解决了，细节处理好了，再配以合适的绩效机制，业务成果自然就有了。这貌似常识，但有时常识非常有用。魔鬼藏在细节中，魔鬼也藏在常识中，你没法忽略细节、忽视常识，否则注定没法建立一流的供应链。

本书的定位是填补学者与实践者之间的空白。学者往往没有实践经验，写的东西理论有余、实践不足；实践者则要么欠缺理论基础，要么没时间、没兴趣写文章。我想自己正好是介于这两者之间，接受过系统的商学院教育，又在严酷的工业界历练多年，熟悉东西方的管理文化和实践，有兴趣、愿花时间写一本书，给实践者或者热衷实践的人看。

总之，这是一本体现我自己风格的书，即从一个个案例出发，以独立文章的形式阐述供应链管理的基本思想、理论和实践。读者从书中能看到我的“供应链管理专栏”的影子，但本书比专栏更深入、全面、图文并茂，构思也更紧凑些。我坚信常识最重要，而这些很难从大部头的专著中学到。相反，小案例、小文章以实践者熟悉的方式阐述出来，或许更容易被接受。

刘宝红，C.P.M.

西斯国际执行总监

2011年11月13日于美国硅谷

作者简介

刘宝红，美国注册采购经理（C.P.M.），“供应链管理专栏”www.scm-blog.com创始人，西斯国际（CSCS International）执行总监。

刘宝红先生在供应链管理领域有十几年的丰富经历。自2000年以来，刘宝红先生在美国学习和实践供应链管理，他的大部分实践来自硅谷高科技界。他先从事供应商开发和管理，在全球采购产品、技术和服务；后转入供应链库存规划，支持一高科技公司每年4亿美元的服务备件业务。他的团队分布在美国、德国、法国、日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国台湾，客户遍及亚太、欧洲和北美。自2004年以来，刘宝红先生致力于介绍、宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高供应链管理水平。2009年，他创立西斯国际，并与国际顶尖咨询公司联手，协助本土大型企业制定供应链转型战略，帮助他们建立供应链流程和系统，培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。

刘宝红先生是《物流管理》、《国际电子商情》、《中国计算机用户》的经常撰稿人，发表管理、供应链管理文章二十余篇。他的作品也刊登在Supply Chain Management Review、《IT时代周刊》和《商界评论》上。此外，他创办“供应链管理专栏”网站，坚持原创，探讨、传播供应链管理的基本实践，年点击量几十万次，是同类中文网站中的佼佼者。以该网站为平台，他与海内外供应链专业人士保持紧密联系，多次在大型会议做专题报告或参加圆桌讨论，包括美国供应管理协会（ISM）和中国物流与采购联合会的年会、ISM China年会、中国供应链管理与制造业峰会、售后市场供应链管理论坛等。刘宝红先生热衷采购与供应链管理社区建设，是“采购沙龙”的首席顾问，在上海、北京、深圳、苏州、无锡等多地，为“采购沙龙”、SCM Club的会员做专题报告。他还与多家供应链领域的一流商学院关系密切，先后到同济大学、上海交大和美国普渡大学为MBA学员作专题报告。

刘宝红先生毕业于上海同济大学，师从丁士昭教授，获项目管理硕士；后赴美国，在亚利桑那州立大学读商学院，获供应链管理的MBA。留学期间，他在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做辅助研究，广泛接触采购与供应链管理的最佳实践。刘宝红先生是ISM认证的注册采购经理（C.P.M.），通过APICS的库存管理与控制认证（CPIM），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗拉和霍尼韦尔等的系统的六西格玛培训，是六西格玛黑带。他也是ISM在全球最先几批认证的CPSM培训师之一。

刘宝红先生现旅居硅谷，往返于中美之间，通过培训、咨询帮助本土企业提高采购与供应链管理水平，并为跨国企业招聘本土专才。如欲联系他，请发E-mail：bob.liu@ChinaSCservices.com或致电+1(510)456-5568。

第1章
供应链管理

供应链管理与“盲人摸象”

（原文发表于《中国计算机用户》旗下的CIO Weekly，2007年5月。）

在硅谷，每当我说起自己做供应链管理工作时，常常就有人问，你做的是SRM（供应商关系管理）还是CRM（客户关系管理）软件，是编程序还是负责业务流程？当他们听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候，总有人半信半疑：供应链管理不是软件？

其实疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识就像盲人摸象（见图1-1）。与IT行业的人讲，他们想到的是供应链管理软件，例如Oracle、SAP；与采购人员讲，他们认为供应链管理就是采购管理，即确保供应商按时、保质保量地提供价格合理的产品或服务；与生产管理出身的人讲，他们则认为供应链是生产管理的延伸；与物流行业的人讲，供应链管理则等同于供货网络设计、车辆调度、库存管理等。

在中国国内，很多人则分不清供应链管理与物流管理。2010年，笔者陪同美国供应管理协会（ISM）的主席访问中国，给他做翻译。在跟一个本土顶尖企业的首席执行官会谈时，该CEO几次提到物流管理，说ISM可以在物流管理上做出更大贡献。他指的应该是供应链管理，因为ISM侧重于供应链管理中的采购与供应商管理，跟供应链管理的另一个领域物流管理还离得比较远。当然，因为远离操作层，在一个有上千亿元人民币营业额的大公司的CEO看来，这些区别或许不怎么明显了。

物流和供应链这两个概念大致是同时期传入中国国内，当时的大背景是中国高昂的物流成本约束着供应链的效率。物流成本包括仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等费用。这些成本跟一个国家的基础设施息息相关。美国的物流成本是其国民生产总值的10%左右，这得益于其发达的高速公路网和信息基础设施，例如从东海岸到西海岸，货柜车平均几天就可走一趟，相应地，整条物流的库存、运输等成本就小得多。而中国的大宗货物远距离运输主要依靠火车，调度上的灵活性自然不如公路运输，尽管东西距离与美国差不多，但货物周转一趟动辄数以周计，相应地，整体物流成本是GDP的20%左右。物流成为供应链的瓶颈，因而物流管理成为供应链管理的重点，乃至一叶障目，误把物流管理当做供应链管理。

图1-1　对供应链管理的理解就如盲人摸象

那么，到底什么是供应链管理呢？供应链管理就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。它是一个综合管理思想，在实践操作中由三大领域构成：采购与供应管理、生产运营管理和物流管理，这三大领域跨越企业管理中的供、产、销三大块（另外三块是人、财、物），如图1-2所示。

长期以来，产、供、销是独立部门，在竖向集成盛行的年代，都处于一家公司内部。例如20世纪早期的福特汽车，从炼铁厂到零部件生产到整车组装，都曾试图集中在自己旗下，尽管并没有真正集成到这一步。在外包战略下，这三大功能则越来越依赖供应商，例如零部件来自供应商，生产靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作为采购方，对这三部分的集成管理就越发重要，供应链管理的价值也由此得到体现。

图1-2　供应链管理跨及采购、生产和物流

资料来源：SCOR Model,www.supply-chain.org.

具体地说，采购与供应管理侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸；生产运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值；而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从A地流动到B地。

产品流从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向的话，就称为逆向物流）；资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。

从业务上讲，供应链改变了局限于公司内部的管理思想，通过协调、沟通整个供应链来提高实物流、资金流、信息流的效率和有效性。从手段上讲，供应链管理软件提供了信息平台，促进了信息共享，也使供应链管理的概念成为现实。

值得注意的是，任何一个新领域都是在已有领域基础上发展而来的，供应链管理也不例外，它是从采购与供应管理、生产运营管理、物流管理分别向相邻的领域扩展而成。在实践中，很多人仍是侧重一个领域，例如采购与供应管理，兼顾另一个领域，例如生产运营管理。能够跨越所有三个领域的情况并不多，尽管越来越多的公司试图把三个职能集中到一起，组成全球供应链或全球运营部，但下面的分支部门仍旧是围绕三个职能划分。道理很简单：没有人能够掌控所有的采购、生产、分销，不管是精力、经历还是技能。

这就导致对供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象”状态。采购的人说是采购的延伸，物流的人说是物流的延伸，而生产部门则认为是运营管理的延伸。这些认识都没错。条条大路通罗马，这三个领域都可成为构建卓越的供应链的出发点。趋势也很明显，越来越多的公司倾向于集成采购、运营和物流三个部门。软件提供者如SAP、Oracle的供应链管理软件促进了这一趋势。相信管理观念的更新加上软件工具的支持，供应链管理会越来越集成、越来越有价值。

从采购到供应管理

在供应链管理的三大组成中，供应管理与供应链管理只是一字之差，是供应链管理的“近亲”。但是，供应管理的重点是供应商这一外在资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于产品和信息的流通形成对比。

供应管理起源于采购管理。在美国，传统上采购的地位不是很高，因为它主要是围绕订单处理日常交易。简单地说，内部客户（如工程师）来确定要买什么，采购的任务就是下订单，确认价格、交期，把货按时拿到。采购部门的吸引力有限，就如亚利桑那州立大学的Pearson教授所说，采购（以前）往往是那些百无一用的人的最后落脚点：如果一个人干不了销售、设计、生产等，那只能去做采购了；如果连采购也做不了，那就只能卷起铺盖另谋高就了。这也跟传统上很多行业采取竖向集成，重要的东西自己生产，采购的战略地位不高有关。

李鸿章曾对儿子说，如果你连做官都不会，你可就一无是处了。（大意）其实做官的学问很大，离开了那些官僚，一个国家的运作就会大受影响。或许有人会说，如果你连花钱都不会（做采购），那可真是百无一用了。其实不然。采购是一个大职业，尤其是在有些行业，产品成本的70%～80%都来自采购，那卖得好不如买得好，钱怎么花自然是个大学问，采购的重要性也就无须多言。

随着很多行业转向外包战略，外购额逐渐增长，成为公司开支中的最大一块，公司对供应商的依赖越来越高，采购的重心也从订单处理转为对供应商的战略管理，这就是供应管理。20世纪80年代，麦肯锡的一位顾问在《哈佛商业评论》上发表文章，题为《采购必须成为供应管理》（Peter Kraljic.Purchasing must become supply management[J].Harvard Business Review,1983(9).），吹响了这一战略转移的号角。但是，整个过程花了20～30年。2001年，美国采购经理人联合会（NAPM）更名为美国供应管理协会（ISM），是这一过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。

与采购管理围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、资格化供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本按时、保质保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到新产品设计、开发，向后延伸到产品的生命周期结束；从公司阶层上讲，供应管理延伸到公司的资产、现金流等的管理，直接影响到公司的盈利。有些公司已经开始统计供应管理的贡献，例如总利润率是10%，其中0.5%是供应管理通过降低采购成本等来实现的。首席采购官这一头衔能够与首席财务官、首席运营官等相提并论，也反映了采购与供应管理战略地位的提高。

当然，在一些公司和行业里，采购与供应管理的地位还不尽如人意，不管是国内还是国外。这其实与这一部门的贡献有关，与其怨天尤人，不如认真做事。从长远角度讲，只要有价值，总会得到市场的认可，不管是个人还是部门。提高从业人员的素质，完善采购与供应管理流程，优化采购管理系统，为公司多增加价值，采购与供应管理才能获得更高的认可。

【案例1-1】福陆公司：从小采购到大采购

福陆公司是世界上最大的建筑公司之一，集设计、采购和施工于一体，即建筑行业所说的EPC（engineering、procurement、construction）公司。该公司位列《财富》500强建筑设计类第一，年度营业收入超过160亿美元，全球采购额近100亿美元。它的采购包括两部分：大采购与小采购。

大采购是大写的P（Procurement，采购），指在设计阶段尽早纳入供应商。建筑行业的传统做法是先设计，再采购，最后施工。这种模式下供应商、承包商不大介入设计阶段，导致他们的好点子没法纳入设计中。等到发包阶段，供应商介入了，但设计已定型，设备选型已确定，牵一发而动全身，设计变更很难，能做的也就是通过谈判，把成本转移给供应商、承包商了。建筑行业的压价情况，美国大概不输中国。2003年笔者在美国得克萨斯州参观石油巨头雪佛龙公司的时候，一位以前就职福陆公司的采购总监说，行业压价厉害，利润低，承包商生存很困难，导致员工薪酬差。如果别的公司比福陆公司肯给他多付1美元的工资，他都会跳槽。这不，他最终跳到客户公司雪佛龙。

设计阶段对造价影响最大，可以从图1-3所示的成本影响曲线上看出。福陆公司的大采购就是为改变这种情况，把战略供应商在设计阶段就纳入项目，及早利用供应商的经验、技术来降低项目总成本。相应地，这也把采购的任务从围绕订单转提升到选择和管理供应商，提高了采购的战略地位。

图1-3　从小采购到大采购

资料来源：福陆公司副总裁Larry Jackson的演讲稿，www.ecc-conference.org.

大采购的概念不是建筑行业特有，多个行业都在向大采购过渡，只不过不一定这么叫罢了。大采购也是美国最近二三十年在采购研究方面的重点。在美国，这一战略过渡经历了近半个世纪。外包战略盛行后，供应商的地位从单纯的执行功能上升到战略高度，也客观上促成了采购向大采购的过渡，因为采购需管理供应商这一战略资源。另外，正如福陆公司的首席采购官所说，当一个建设项目60%～70%的钱是花在采购上时，你就知道该在哪儿下工夫了。这一比例也适用于很多行业，例如汽车制造业。所以有这么一种说法：竞争力不再只是造得便宜，更多的是买得便宜。采购成为这些行业的核心竞争力也就不足为奇了。

如果说小采购是围着订单转，下单、跟单、催单、交货、验货、收货的话，那么，大采购则是围绕供应商转，评价、筛选和管理供应商，提高他们的绩效，并把他们及早纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。小采购是日常操作，大采购是资源管理。小采购模式下，不是说没有供应商管理，而是管理比较粗放，或由别的部门来做，例如设计部门。结果往往是选择的供应商能满足一些要求，例如技术，而不一定能满足另一些要求，例如大规模生产，采购只好收拾残局。

大采购模式下，采购全面负责供应商绩效，但并不意味着供应商管理是采购一个部门的事，尤其是在技术驱动型公司。更准确地说，供应商管理是跨职能团队的责任，包括工程设计、质量管理、订单处理等，采购的任务是领导这个团队。这对采购的领导力提出更高的要求。在美国供应管理协会（ISM）的“供应管理专业人士认证”（CPSM）中，取代以前的“注册采购经理”（C.P.M.），三大认证模块之一就是领导力，反映了业界对这一角色变化的认可和重视。

两种情况注定不是大采购模式。其一是工程师或内部客户决定一切，采购只是执行，其二是采购有了管理供应商的责任，但没有相应的权力和资源，结果只能苦苦挣扎。第一种情况好理解。第二种情况下，公司认识到职能分工的重要，有了职能意义上的采购，与第一种情况相比是个进步，但光有责任，没有权力来平衡，采购没法约束、管理内部客户，对外则没能力、资源实施有效的改进方案，于是成了各种问题的替罪羊。例如设计部门随意变更设计，生产部门随意调整进度，给供应商没有足够的采购前置期，这些部门还振振有词，说采购的任务就是让供应商按时、保质保量交货，问题都是采购造成的。再如为了降低成本和生产周期，供应商需要改进产品设计、生产流程，但采购没法驱动设计部门，设计部门既不愿意承担风险，也不愿意提供人员，问题又全成了采购的问题。采购的拿手本领就是谈判。但几轮谈判下来，软硬兼施，能谈来的都谈来了，还是达不到目标。既然没法驱动自己的设计部门，那就只有推行强势做法，把问题都推向供应商，玩“给我降价10%，怎么降是你的事”的游戏，继续在小采购的泥淖里打滚。

所以，采购部门是否能完成向大采购的过渡，关键在于它能否完成两项任务：其一是选择、管理能满足公司战略需要的供应商，其二是管理、领导内部团队，共同执行供应商管理职能。后者比前者更重要，更困难。对采购的评估不再是简单的讨价还价。如果一个公司把讨价还价能力作为衡量采购人员的主要标准，则表明该公司的采购仍然是小采购。本书很少提到谈判，也是因为本书的着眼点是大采购，不是小采购。

物流管理：从A点到B点

原美国物流管理学会、现供应链管理专业人士协会对物流管理的定义是物流管理是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏。定义有点长、拗口，但说明了几点。

（1）物流管理是供应链管理的一部分。作为美国物流管理方面的权威机构，供应链专业人士协会的定义有一定的权威性，确定了物流与供应链的关系。在2004年，该协会名称从物流管理改为供应链管理，也反映了物流管理向供应链管理的延伸。与此类似，运营管理、采购与供应管理也在向供应链管理延伸、靠拢，从它们的更名上可见一斑：运营管理协会以前叫美国库存与生产控制学会（2004年改名），供应管理协会以前叫美国采购经理联合会（2002年改名）。

（2）物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储藏。简而言之，是把产品从A点搬到B点，并处理过程中的服务、信息。值得注意的是，它不负责采购（那是供应管理的任务），也不主持生产（那是生产和运营管理的事）。这个界线表明了物流管理想与运营管理、供应管理三分供应链管理的天下。有趣的是，查一下几十年前的定义，物流管理还包括采购，采购被视为内向物流（inbound logistics）的一部分，这也与当时竖向集成为主、采购的地位低下不无关系。美国有些研究采购的博士原先毕业于物流管理系，中国有物流与采购联合会、物流与采购网，也说明物流与采购有千丝万缕的关系。例如美国经典的采购教科书的作者David Burt教授就毕业于斯坦福大学的物流管理专业。亚利桑那州立大学教授Lisa Ellram就是获取的俄亥俄州立大学的物流管理专业博士，但她的研究方向大都为采购。

（3）物流管理不但管理产品、服务、信息的正向流动（从供应商到客户），也管理其反向流动（从客户到供应商，即逆向物流）。逆向物流日趋重要，是退货、保修、返修等售后服务的重要一环，也更难管理。国内可能还体会不到。如果你在美国，到沃尔玛这样的大超市去看看，节假日后，退货的跟买货的队差不多长，你就知道逆向物流面临的挑战了。

按照上述定义，物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划，以及对第三方物流服务商的管理。当然，有时候物流管理也会涉及采购、生产、包装和客户服务等。它不但要优化物流的各环节，而且要考虑与其他职能的集成。

物流看上去很简单，其实不然。从它占美国国内生产总值的10%左右、中国的20%左右这些数据就可以看出。单拿它的分支行业来说，运输业、仓储业等本身就大得不得了，整个物流行业，你能想象有多大吗？

【案例1-2】从硅谷向亚洲补货要几天

物流系统的效率，往往跟货物在运输期间的滞留时间成正相关，尽管不一定是正比。运输中滞留时间越长，物流成本越高，物流系统越低效。就亚洲而言，韩国、日本、新加坡、中国台湾等国家和地区的效率相对较高，中国大陆也在努力迎头赶上，从下面的案例可见一斑。

硅谷的一家公司在亚洲主要工业地区有分部，分部发货给当地客户，硅谷总部用空运方式向分部补货。在硅谷，同一个第三方物流公司发货，同一个货代公司管理，由美国或者别的国家的飞机托运，然后抵达亚洲目的地机场，由当地分公司或代理入关、清关、卡车运输、入库，完成整个补货周期。整个补货流程在美国的部分比较一致，而到了目的地则不是，当地政府的入关、清关效率千差万别，当地的运输系统也参差不齐，导致补货周期大不相同。

图1-4是2007年第四季度的送货表现。给韩国补货最快，硅谷发货后5天，98%的货就能收入当地仓库。要达到同样的按时收货率，中国台湾需6～7天，日本7～8天，新加坡7天，中国大陆15天。不要小看这一两天的差距，反映在库存上，可以让目的地库存上升几个百分点。为方便计算起见，假定目的地仓库的库存周转率为12，它的平均库存就是30天的用量（360天除以12）。补货周期每增加1天，目的地就得多备1天的货，相当于库存增加了3.3%（1天除以30天）。再假定库存为500万美元，这意味着多出17万美元的库存（500万美元×3.3%）。这意味着多积压17万美元的现金。假定库存成本（银行利息、保管费、损耗费、过期成本等）为产品价格的20%，这便意味着一年3万多美元的成本。实际操作中，影响还不止这些。这1天带来的不确定性，往往导致库存规划员过激反应，多备的料远远超过1天。

图1-4　累计到货率：日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国台湾

进一步分析，韩国、中国台湾要8天就能收到100%的货，日本得9天，新加坡10天，而中国大陆则得18天。对大陆而言，超过10天才能补到的货只有4%，但影响却远不止4%。因为如果你对客户的按时交货率是98%的话，你就不能忽视这4%。这样，你很有可能就得把补货时间定为15天，以保证收到98%的货。这对总体库存的影响有多大，算算就知道了。

对中国大陆以外的国家和地区，入关地点对补货周期影响甚微。例如2007年第四季度，到东京比到名古屋平均多需要0.2天；到台湾地区的台南比到台北平均多需要1天（这主要是因为当地运输）。中国大陆的地区差异就非常大（见图1-5）。例如到上海就比到北京平均多2天左右，到无锡则比到上海快3天多。其中的原因，当地政府的入关、清关手续是主要因素。例如在上海，大致需要5天左右的时间来通关，无锡就短得多。这跟该公司在无锡的仓库位于保税区、通关手续简单有关，也可能跟无锡口岸相对较空闲有关。但不管什么原因，如果上海海关表现一直这样的话，势必影响上海吸引投资的力度。

图1-5　补货周期：北京、上海和无锡

但是，与2006年比较，2007年到中国大陆的补货周期有明显的提高（见图1-6）。2007年第四季度，在11天内就可累积收到96%的货，而在2006年，则只能收到47%；2007年，18天内能保证收到所有的货，而在2006年，7%的货则需要18天以上时间。当然，这些提高并不一定都归因于国内的入关、清关手续的简化和当地运输系统的改进，公司和第三方物流的改进也可能是一部分原因。

图1-6　补货周期：中国大陆2006年与2007年比较

这个案例或许有点简单，并不能（也无意）代表中国物流的整体水平，但也能看得出为什么中国的物流成本是美国、日本等的两倍。物流就像血液，流动越通畅，经济越高效。

运营管理：千遍万遍不走样

运营管理是供应链管理的三个组成之一，当然也可以说供应链管理是运营管理的延伸。那究竟什么是运营管理呢？

微软的《英卡特百科全书》对运营管理定义如下：运营管理是对主要商业活动的管理，即组织和控制最基本的商业活动，为客户提供产品或服务。这与美国运营管理经典教科书（Richard Chase,F Robert Jacobs,Nicholas Aquilano.Operations Management for Competitive Advantage[M].McGraw-Hill/Irwin，2005.）的定义比较接近：运营管理是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务。它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，是每一个管理人员都无法回避的。

运营管理协会（原美国生产与库存控制学会）对运营管理的定义有明显的生产和库存管理的痕迹，但贴切地反映了运营管理的兼容并蓄：运营管理是对设计、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。

运营管理不是制造业专有，从“制造与服务业运营管理学会”的名字就可见一斑。在美国，国民生产总值的70%左右来自服务业，运营管理的研究重心也在从制造业向服务业转移。很多起源于制造业的概念，也被移植到服务业。麦当劳把流水线概念用到快餐服务就是一个例子。

一位在戴尔担任过运营管理经理的人士说，运营管理都是些琐碎繁杂的事。没错，不过运营管理的这些柴米油盐事，却关系到公司的基本运作，例如质量、交货、服务等，任何一件小事都可能让公司的生产线停顿下来，所以非常重要。一位纳斯达克前100名的大公司的首席运营官说，他的全球运营部门是“啥事都牵扯”（in the middle of everything），也是出于同样的原因。

琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。这就如麦当劳的炸薯条本身没什么了不起，真正了不起的是，不管在世界什么地方，由什么肤色的人来炸，无论是早晨还是晚上，这薯条都炸得一个样。再如青岛海尔集团首席执行官张瑞敏说的：“不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。”要做对做好，背后没有成套的系统、流程、培训、监控来支持是不可能的。运营管理的价值就体现在对这些系统的设计、运营和改进。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。这点同样适用于供应链管理。

从美国三大协会的演变看供应链管理的发展

供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以实现供应链价值的最大化。竞争不仅是企业与企业之间的竞争，而且是供应链与供应链之间的竞争。二三十年来，美国的汽车业在日本汽车大厂的强大攻势下一败涂地，就是一个供应链战胜另一个供应链的代表。

在美国，这种集成的管理概念不是一蹴而就，而是经过几十年的演进，由传统的采购与供应管理、生产运营管理和物流管理分别向两头延伸而成。也就是说，供应链管理不是一个领域，而是三个。过去不是，现在不是，在可以预见的将来仍可能保持在多个领域齐头并进。这从目前美国的行业协会的框架可见一斑。

供应管理协会（ISM）

供应管理协会是世界上规模最大、影响最大的供应管理组织，拥有4万多会员。它关于生产、库存、订单量等变化的报告是美国经济的风向标，采购经理人指数（PMI）被新闻媒体、学术研究机构、华尔街和政府部门广泛引用。它的前身是美国采购经理联合会（NAPM）。在100多年的发展过程中，伴随着供应管理在美国公司的重要性不断上升，该机构的侧重点从采购发展到供应管理，再到供应链管理。

但是，供应管理协会的核心仍然是采购与供应管理，而不是广义上的供应链管理。在2002年前后从采购经理协会改名供应管理协会时，有人问，为什么不改为“供应链管理协会”？答复是供应链管理太广泛，不够定型。但毫无疑问，从采购管理到供应管理，无疑是向供应链管理迈进了一大步。

这也体现在供应管理协会的“注册采购经理”（C.P.M.）认证上。C.P.M.已有30多年的历史，全球认证人数超过4万，认证内容覆盖价格、质量、交货、合同管理、供应商选择、供应商谈判、国际贸易、公司管理及人力资源管理等。为适应采购向供应管理的发展，供应管理协会在2008年推出“供应链管理专业人士认证”（CPSM）认证，以取代C.P.M.，标志着与供应链管理更近一步。相对而言，CPSM的要求比C.P.M.更高，也反映了供应（链）管理比采购管理要求更高。

APICS运营管理协会

APICS是美国生产与库存管理学会的缩写。与供应管理协会侧重采购相对应，APICS历来侧重于生产与库存管理。为适应向供应链管理发展的趋势，该组织在2004年更名为APICS———运营管理协会。考虑到APICS在美国乃至世界的影响，运营管理协会仍旧保留APICS字眼，也预示着不放弃在生产与库存控制方面的传统优势。

在美国宏观经济中，APICS的地位没有供应管理协会高（例如APICS就没有像PMI那样有影响力的宏观经济指数）；但在生产与库存管理领域，APICS享有崇高的声望。它的“生产与库存认证”（CPIM）在生产企业很受重视。其认证内容侧重于生产规划、控制和实施，即如何把销售计划转变为生产总体计划，然后细化到物料供应计划，再到生产线的进度规划、生产实施和控制，内容包罗万象。在40多年的历史中，全球总共有75000人左右得到此项认证。

伴随着更名，APICS在2005年推出“供应链专业人士认证”（CSCP)。从字面上看该认证是针对供应链管理；从内容上看，该项认证试图覆盖供应管理的三大范畴（采购与供应管理、生产运营管理、物流管理）；从级别上看，该认证比CPIM高，它要求有一定年限的相关工作经验，而CPIM则没有。该项认证将与CPIM并存，将来是否取代CPIM还不得而知。在相当一段时间，该项认证会被工业界视作CPIM向供应链管理的延伸，以实现APICS在供应链管理领域与ISM两分天下的目的（见图1-7）。

图1-7　APICS进入供应链管理时代

供应链管理专业人士协会（CSCMP）

这是美国第三个与供应链管理相关、有相当影响的协会。它的前身是物流管理协会（CLM）。顺应物流管理向供应链管理的过渡，该协会试图从物流管理的角度来“蚕食”供应链管理这一热门行业（见图1-8）。

物流管理协会的影响更多是在物流教育领域，这从他们的主席人选可以看出：物流专业的一些知名教授曾担任过该组织的主席，例如国内熟悉的鲍尔索克斯（Donald J.Bowersox，密歇根州立大学教授，1964～1965年任主席）、John T.Mentzer（田纳西州立大学教授，2000～2001年任主席）等。相信在短时间内，供应管理专业人士协会没法大幅增加在工业界的影响，也很难短期内成为一个纯粹意义上的供应链管理协会。

从认证角度而言，该机构尚没有与供应管理协会和运营管理协会相匹敌的认证。相比而言，供应链管理专业人士协会似乎很注重在中国的发展，例如与中华企业协会等组织开展合作培训项目、在天津召开专业会议等。效果如何，还得拭目以待。

图1-8　从实物配送到供应链管理

集成趋势明显

任何一个新领域都是在旧领域的基础上发展而来。在可见的未来，供应链管理仍将以一个综合领域的面目存在。在学术界，没有多少人的研究会覆盖供应链管理的三大领域；在工业界，除了高级管理层外，没有多少从业者会兼管供应管理、生产运营管理和物流管理。目前大家对供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象”状态：采购背景的人说是采购的延伸，物流的人说是物流的延伸。毫不稀奇，IT行业仍会有人认为供应链管理就是开发供应链管理软件。他们也没错，因为供应链管理软件也是每年动辄几十亿、上百亿美元的行业，一个人完全可以在其中从业一辈子。

但集成的趋势很明显，不但在行业协会，而且在工业界、教育界。越来越多的公司倾向于集成采购、运营和物流管理三个部门，设立全球供应链部。ERP软件提供者如SAP、Oracle的供应链管理软件促进了这一趋势。学术界也有越来越多的系、专业改名为供应链管理。几年前，美国MBA排名中增设了供应链管理/物流管理专业，与传统的会计、金融、营销、国际管理等分庭抗礼，说明供应链管理作为一个专业已初具规模。著名学府诸如麻省理工学院、斯坦福大学都设立供应链管理专业。供应链管理传统强校如密歇根州立大学、亚利桑那州立大学等也在进一步加强专业建设。2009年，这四所学校都进入美国新闻（US News）供应链管理MBA全美排名前五位。希望这一切能促成供应链管理的进一步发展和完善。

供应链管理与三流集成

（原文发表于《中国计算机用户》旗下的CIO Weekly，2007年1月。）

供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链可以是一层关系：一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系（从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法），形成供应网。

以苹果公司的iPod为例。就生产环节讲，三星电子给苹果公司供应芯片，是苹果公司的直接供应商。笔者曾就职的公司给三星电子提供生产芯片的设备，是三星电子的直接供应商、苹果公司的子供应商，而苹果公司则是最终客户。就销售环节讲，苹果公司是供应商，供货给配货中心/批发商；配货中心/批发商进一步供货给零售商，然后产品到了消费者（最终客户）的手上。

在上面的供应链中，产品是从最初供应商流向最终客户，资金按照相反方向流动，而信息则双向流动。供应链管理实际上是对产品流、信息流、资金流的综合管理，如图1-9所示。

图1-9　供应链管理与三流集成

顾名思义，产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如对零售业巨头沃尔玛而言，在哪里选择供应商，在哪里设置一级配货中心、二级配货中心，在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低。

从概念上讲，物流是产品流的重要部分，但又不是产品流的全部。物流说到底是把产品从A地搬到B地（或许有点过于简化），本身并不对产品增值。例如一台电脑，它总是一台电脑，不会因为从北美搬到中国大陆就增加功能或性能更优。增加库存时间、库存地点也是。这也是为什么丰田生产系统力求零库存，把二次搬运减到最低的原因。而产品流还包括增值的生产过程，例如在生产企业内，设备布局、工艺流程等都属产品流的范畴。

信息流与产品流结伴而行。举个简单的例子：你要寄一个包裹，填写的表格就是为沟通信息。包裹的流动形成产品流，表格的流动则形成信息流。对一个多重、复杂的供应链，信息的有效流通非常重要，也往往比产品流更难管理。供应链管理更多的是对信息流的管理。假如你问有经验的进出口人员，他们八成会说，单据比产品更难对付（单据构成信息流）。如果出问题，那大多情况是单据出了问题，要么是单据丢失，要么是与实际货量不符，要么是地址有问题，要么是格式不符合入关要求。在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。如货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等，都是信息问题而不是实物问题。而预测信息沿供应链传递时出现的失真，历来都是供应链管理的极大挑战，会在后文详述。

说到信息流，就不得不提信息技术。长期以来，有人经常把信息流问题与信息技术问题等同。其实信息流不畅通有信息技术方面的问题，但更多的是人为因素。举个简单的例子：别的公司都用电子邮件了，这家公司还用鸡毛信，那是个典型的技术问题。但是，即使采用了电子邮件，公司各部门、人员之间还是不共享信息，那则是人为壁垒问题。在供应链里，出于种种商业考量，公司之间并不愿意分享信息，例如供应商担心采购方利用自己提供的生产信息要求降价或泄露给供应商的竞争对手，这是造成供应链低效的一大原因。信息技术可以降低信息处理和传递的成本，并减小传递时的失真，但没法克服供求各方的人为壁垒（即商业问题），如图1-10所示。商业问题需要商业解决方案。完全依赖信息技术只能是缘木求鱼，例如公司实施了ERP系统，就希望很多供应链问题迎刃而解，其实这是导致ERP系统实施失败的一大原因。业务流程不清、商业关系不顺的供应链，绝不可能解决信息流的不畅。

图1-10　信息技术可以克服信息传递的失真和低效，但不能克服人为壁垒

产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体处在哪个环节、有多少，实际上还是个信息流问题。这问题看上去简单，却是困扰企业多年的老问题。不管是条形码还是RFID，目的都是增加供应链的透明度，通过优化信息流来提高供应链的效率。参见案例“罗尔斯·罗伊斯的‘40天引擎计划’”。

资金流看上去没有产品流、信息流重要，但却是盘活一个供应链的关键。相信有些人对20世纪八九十年代的“三角债”还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死循环。这其实是供应链的资金流出现问题。资金流中断，导致很多行业整体陷入困境。2008年的金融危机中，美国政府之所以注资7000亿美元给各大金融机构，并大幅降低利率，就是为降低企业的融资成本，确保资金流通畅。

资金流是企业的血液。造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。亏本是慢性病，就如吃不饱饭，饿是饿着，但不会立即饿死；资金周转不灵则如脑中风，用不了多久就会死人。试想想，如果一个公司没有资金支付供应商的货款、发员工工资、付水电煤气费，这公司还能撑多久？

很多情况下，资金流问题与库存问题并存。而库存则与信息流息息相关，如图1-11所示。例如“牛鞭效应”中，需求预测信息延供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重；采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或者因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测，都会导致供应商过度生产，库存积压。所以资金流问题往往取决于信息流的解决方案。“拿信息换库存”也是“拿信息换现金”，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，来减小“牛鞭效应”，减小库存、资金积压，从而盘活整个供应链。

图1-11　资金流与库存息息相关（应收账款、多余产能其实也是库存）

对三条流的研究，仁者见仁，智者见智，尽管众多的研究者、实业家的观点并不完全相同，但有一点却很一致，那就是必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。这就是供应链管理。如果要解决供应链的系统问题，也得从这三条流系统出发。

【案例1-3】罗尔斯·罗伊斯的“40天引擎计划”

罗尔斯·罗伊斯是世界上最大的引擎制造商之一，服务航空、能源、国防等多个行业，生产和服务设施遍布全球50多个国家和地区，营业额为100多亿美元，全球雇员达38000余人。它的引擎性能卓越，全球市场份额逐年上升，从80年代的百分之十几一路上升到2000年前后的30%左右。但是，低效的供应链却成为发展的瓶颈，体现为交货时间长、库存高、没法及时应对市场需求变化。例如生产一个引擎，从接单到交货，罗尔斯·罗伊斯平均需要260天，最长达一年半。罗尔斯·罗伊斯的库存一度接近30亿英镑，库存周转率只有每年3.4次。相比之下，竞争对手通用电气的航天引擎部的库存周转率则是8次。仅库存一项，罗尔斯·罗伊斯就比通用电气多积压资金21亿英镑，一年光利息就是2.5亿英镑。

2000年，罗尔斯·罗伊斯发动“40天引擎计划”，即一个引擎从客户下单到拿到货，只要40天。从260天到40天是个大手术，没法单纯以压缩供应商的交货时间实现，因为很多零部件设计独特、工艺复杂，实际加工时间可能就是几个星期甚至几个月，即使把供应商的所有闲置等待时间都挤掉，可能还是没法实现这一目标。

在产品流方面，罗尔斯·罗伊斯推行设计标准化和精益生产。例如在引擎设计方面，他们简化减少零件号、生产流程、直接供应商数量。这些都有助于集中采购额，提高供应商方面的规模效益，以取得更好的交货条件、价格和服务。在生产组装上，罗尔斯·罗伊斯原来采用加工车间方式，形不成流，不同加工中心联系甚微，零件堆得到处都是，光找到合适的零件就是个大挑战。例如在美国印第安纳的一个分厂，车间工人40%左右的时间花在找零件和向供应商催货上。“40天引擎计划”推行精益生产，重新组织生产流程，并与采购、运输、系统集成、发货等部门协调动作。这样，装配线流动更通畅，等料、堆积现象减少，生产、调试周期大幅缩短，按时交货率提升。

在信息流方面，罗尔斯·罗伊斯启动SAP作为供应链管理系统，让产、供、销各部门有了统一的信息平台，针对同一个计划工作，向同一个目标迈进。在与供应商衔接上，罗尔斯·罗伊斯在互联网上建立订单管理中心，以便供应商输入交货日期、交货数量。这些信息都及时转入SAP，便于罗尔斯·罗伊斯在世界各地的生产组装线安排计划。根据供应商确认的交货日期，罗尔斯·罗伊斯统一安排到供应商处提货（很多大公司这么做，是因为大公司的规模效益，可以与运输公司谈更好的价格和服务）。以前，一旦零部件离开供应商，在抵达罗尔斯·罗伊斯之前就算失去了踪影：只知道零件在路上，但在哪里，什么时候能够到，只能凭经验。甚至出现这样的事：采购员在拼命催货，但零件已经到了仓库等待入库验收，只是大家不知道罢了。罗尔斯·罗伊斯的供应商遍及世界各地，运输时间动辄几天甚至几周，如果要把整个订单接收、零部件采购、生产组装、测试、发货周期限制在40天内，零件的运输这几天就很重要。为增加零件运输期间的透明度，在欧洲，罗尔斯·罗伊斯采用手提实时跟踪系统，即每个卡车配备一个手提GPS系统，从司机在供应商处收到零件起，零件的数量、位置等信息就实时传入罗尔斯·罗伊斯的信息系统，这样，采购、生产线就知道零件已经上了路。然后，借助全球定位系统，就能确定零件在何时处于何地。一旦零件到达总库，或者转上飞机送往工厂，工厂都能即时知道。该系统不但增加了物料流动的透明度，而且提高了文档、包装、标签的准确度，大幅降低入库和付款过程中的错误。

遄达900发动机是空客A380飞机的启动发动机。研发始于2001年，是罗尔斯·罗伊斯迄今为止制造的最大的发动机，直径3米多，也是该公司雄厚的技术力量和协调一致的供应链执行的结晶。该引擎无论是在大的时间点还是成本上都按计划完成，堪称飞机引擎开发史一个非常成功的案例。它在2005年4月首次试飞空客A380，2008年3月28日完成从新加坡到伦敦的首次商业飞行。中国南方航空公司选择遄达900装备其采购的5架空客A380，引擎合同金额为6亿美元。

图1-12　罗尔斯·罗伊斯的遄达900引擎，用于空客A380

资料来源：iagblog.blogspot.com.

产品流和信息流的改进也改善了资金流。产品标准化减少料号，料号减少则降低库存，库存降低则腾出了更多现金。生产周期缩短不但大幅降低过程库存，而且更快交货，以更快从客户处收回货款，同样改善了现金流。信息流的改善提高了信息准确度，供应商的发货、收货、票据准确，减少了付款过程中的审核确认，给供应商的付款更顺畅，不但减少了罗尔斯·罗伊斯的行政管理负担，而且改善了供应商的货款回收速度，算是双赢。

“40天引擎计划”在实施了几年就取得显著成效。截至2003年，交货周期从260天降到80天，库存周转率从3.4次提升到6次，对客户的按时交货率从50%左右提升到100%，百万次品率降低过半，成本也累计降低达17个百分点（Andy Page．40 Day Engine-Turning vision into cash（40天引擎计划：把愿景转化为现金）[R]．2004．（http://www.dglr.de/）。Andy Page是罗尔斯·罗伊斯采购与“40天引擎计划”总监。）。这些都得益于缩短产品流的周期、提高供应链的透明度、增加信息流的时效性和准确度。不难看出，三条流互相影响，很难割裂开来。

这个计划看上去是个项目，其实是一个长期举措。计划发起者来自福特汽车，也应验了供应链管理经验从大批量行业（例如汽车业、个人电脑）向小批量行业（例如设备制造）过渡的说法。就飞机制造行业而言，它在实施精益生产等先进供应链管理方法上，大致比汽车行业落后10～15年。最近几年欧美飞机制造行业大力推行的精益生产，汽车行业在一二十年前就开始。这是由所处的竞争环境所决定：欧美的汽车行业在20世纪80年代就遭到日本的强烈冲击，不得不革新求变，而同一时期，飞机制造等遭受的冲击小得多，直到2001年的美国“9·11”事件。

这样庞大的计划，不可能只靠管理层或外来的咨询公司来完成。没有一线员工（搬运工、催货员、验货员、汽车司机、维修人员等）的参与和支持，宏图大略只能停留在纸上。罗尔斯·罗伊斯深入基层，一线工人积极参与，在现有流程基础上，群策群力，提出改进方案（相信熟悉精益生产的人对这场面不陌生）。在采用先进的管理、生产方式上，大公司往往比小公司更有优势，因为他们有更多的资源、专业人员。帮助小供应商共同进步是很多大公司的宗旨，是供应商开发的一部分。例如笔者以前有两个供应商，它们同时服务大的飞机制造公司，笔者现场访问时就看到和图1-13类似的镜头，是那些飞机制造公司的示范项目。这些都是在2003年前后，与罗尔斯·罗伊斯的“40天引擎计划”属同一时间范畴，也说明一个行业的不同公司在采用新的管理、生产方式上，时间都差不多。

图1-13　罗尔斯·罗伊斯的一线员工群策群力

注：人群面前的是大的流程图，写着“40天引擎计划———战略宏图”。

资料来源：40 Day Engine-Turning vision into cash，2004，http://www.dglr.de/.

供应链：我们离集成管理还有多远

（原文发表在《中国计算机用户》旗下的CIO Weekly，2007年4月。）

供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上“无缝”两个字，就是对三流的无缝集成管理，就好像一切都已安排妥当，只要按一下电钮，从设计到采购到生产到销售，就会一气呵成，一蹴而就。但现实是，我们离集成还很远（见图1-14），不管是那些《财富》500强还是街头的小卖部，供应链大都是千疮百孔，“无缝”二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。

举个生产商的例子：办事处的客户服务人员在支持客户，要知道总部的货什么时候才能到本地，否则交货迟到，挨批评事小，如果导致客户流水线停产可是大事。总部在向供应商催货，供应商的交货期取决于下一级供应商的交货期，而且也受别的零部件影响，因为他们不只给这家生产商生产一种零件。即使是按期交货，产品也可能被别的更大、更重要的客户抢走。结果整个公司，上至总部，下至当地客户服务中心，没法给客户确切的交货时间。货好不容易上了路，用的是加急发送，24小时送达，结果运输环节出了差错，在路上滞留了3天才到。这期间，分部与总部、运输公司的电子邮件发了几十个，电话一通接一通，上下乱成一团糟。

图1-14　现实中的“无缝”供应链

资料来源：http://blogs.mkhalid.com.

这例子听上去很熟，是因为它在我们的生活中一次又一次地上演，无非时间、地点、行业等不同罢了。

为什么呢？供应链的复杂度是个重要原因。一个供应链，一旦多于两级，变化因素就很多，通过建立模型确定产能、交货期、进度就很困难。而现实中，很多供应链错综复杂，甚至形成供应网，变量就更多，模拟就更复杂（见图1-15）。就上面的例子而言，供应链超过四级（子供应商→主要供应商→生产商→生产商分部→客户），加上多方需求、预测困难，其复杂程度很难搞清楚。如果再考虑质量因素、跨国运输、多种运输方式衔接等，供应链就更复杂。

图1-15　供应链（网）就如这纷繁复杂的管线图

资料来源：http://farm1.static.flickr.com.

一个产品、一条供应链的复杂度尚且如此，如果一个公司有上百种产品，采购成千上万种零件，供应链管理复杂到哪一步，可想而知。

“通用汽车公司的采购有三个挑战：复杂度，复杂度，还是复杂度。通用在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来，缺一种零件就够了。”

———伯·安德森（Bo Anderson），

通用汽车前采购副总裁

如此复杂的供应链，再聪明的脑袋也想不清楚，借助计算机建模管理，收效也不很理想。例如2001前后笔者参与的英特尔的一个研究项目（英特尔方面该项目的负责人卡尔·坎福（Karl Kempf），斯坦福大学博士，美国工程院院士，英特尔首席科学家、模拟专家。他将模拟技术用在三部《超人》电影里，获得格莱美特殊效果奖；他的模拟技术也帮助法拉利获得三次格兰披治大赛世界冠军。坎福是一位优秀的科学家，能把很复杂的东西讲到外行都能懂。），模拟两条供应链，每条有两级，即生产商与分销商，生产同一种产品，生产商之间可以互相替代，分销商的库存也可互相支援。这是个最简单的供应网。一年多时间，10多个商学院和工学院的教授、博士研究生，再加上英特尔的研究人员，还是没法建立模型来较准确地协调产能、交货期，最后英特尔小组要去研究别的项目，这个项目也就没再继续。

问题不是理论有多难：不管是库存、生产还是运输模型，单个模型都好建，都好懂。问题是这么多环节掺杂在一起，准确地推测外购件什么时候到，产品什么时候出、出多少，合格还是次品，发给哪个分销中心、发多少，什么时候到，就很困难。说到底，是因为商业问题本身太复杂。

既然聪明脑袋想不清，计算机模拟也解决不了问题，那就只有在供应链里多加点缓冲余地：增加库存，增加采购前置期，增加生产周期。而这些又加大了浪费，降低了供应链的灵活度。对于技术创新类产品，产品的高利润可能掩盖这些问题；对于技术成熟产品，利润率降低便更凸显了这些问题。控制复杂度是建立有效供应链的根本。

向复杂度宣战

复杂度是供应链管理的大敌（见图1-16）。一个公司之所以是行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更重要的则是对复杂度的控制与管理。以零售业为例，沃尔玛之所以是沃尔玛，不是因为它把东西卖给你的时候有什么不同：你拿货，它收钱，看不出什么高明；而是因为它能管理成千上万家的零售店，每个零售店有上万种产品，却能保证不管你走进哪个分店，看到的货品都一样，接受的服务也一样，而且成本最低。一句话，它在控制成本的同时对复杂度的成功控制与管理，让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。

图1-16　复杂度是成熟行业的大敌

特蕾莎·梅提是摩托罗拉前首席采购官，就复杂度她做过一个精彩的演讲（2006年在Northeast Supply Chain Conference&Exhibition的演讲。详情参见www.nesupplychainconference.org。）。她说，复杂度影响公司的灵活性，分散公司的采购量，降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力资源利用率，影响对市场需求的及时应对能力。它处处束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。

设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理，是增加产品复杂度的根源之一。“成也萧何败也萧何”：创造性文化是公司出好产品、增强竞争力的关键，但也是滋生复杂度的温床，尤其是成熟的行业，市场的关注重心是价格，而不是差异化的设计。

部门之间的壁垒和目标冲突是复杂度泛滥的催化剂。例如生产、采购部门希望型号越少越好，营销部门希望产品品种多样。有时候设计人员采用独特设计，并不是因为非这样做不可，而是不了解这样设计对生产、采购、分销、库存控制、售后服务的影响。分工和部门间的壁垒使设计人员不一定能够理解这些负面影响。

公司要发展，创造性不可或缺，但问题是，不管什么技术，最终都难逃成为大众商品的命运。而一旦成为大众商品，市场竞争白热化，谁能降低复杂度，谁就能更好地控制成本，谁就能领先对手。在摩托罗拉工作多年，经历了手机从奢侈品到大众消费品的历程，梅提对这点的认识不可谓不深。

梅提说，对那些防患于未然的公司，对复杂度的防范是企业文化的核心，它们时刻都在与复杂度做斗争，所以做好了赢得大众化商品之战的准备。但是，对于那些无视复杂度的公司，如果它们的文化以创造性为核心，容许复杂度随便侵入它们的产品线，在一个大众化商品的世界里，不要说发展，就连生存都很困难。这也是为什么很多高科技公司能够凭借领先技术崛起，但对产品线、供应链的复杂度的控制不力，一旦技术不再是行业的驱动力，就会昙花一现，流于平庸，甚至难逃灭亡厄运。

梅提举例，说明复杂度是如何随着产品、型号的泛滥而失控：

（1）月度预测，一种产品，25种型号，一共只需25个数据点；

（2）月度预测，10种产品，每种都有25种型号，需要250个数据点；

（3）100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号。那意味着每月有25000个数据点！

业界面临的大都是第三种情况。复杂度大增，应对措施和结局只有三种，哪一种都不是你能做到或愿意看到的：

（1）非常准确地预测（这在消费品世界简直不可能）；

（2）公司和供应商维持多余产能，维持高库存水平；

（3）让客户失望，丧失市场份额。

既然这样，那就向复杂度全面宣战，全民皆兵。任何其他方式注定都会失败。

如何宣战呢？摩托罗拉是六西格玛的鼻祖之一，梅提就把六西格玛的方法论派上用场：定义复杂度，了解现状、沟通现状、因人而异制定目标，降低复杂度，持续监控。

不采用共同设计和工业规范、对延迟组装认识不够、对产品的可制造性/可服务性考虑不足等，都会增加产品的复杂度。对复杂度的定量则需要根据市场上的最好产品设定一个指数。复杂度指数100是最好，小于100表明比最好的还好，大于100则表明复杂度太高。

这些做好了，接下来就是在全公司宣传、动员全体员工，在设计上提倡标准化、减少独特零部件，把复杂度与大家的绩效挂钩。但怎么才能达到这个目标呢？这要求沟通，员工信件、公司会议、月度汇报、员工竞赛等都是好办法，尤其是不要畏难，要从高层管理者着手。

要认识到，限于部门、工种，大多数员工没法了解到复杂度的整个面目，因为复杂度是一个累积过程，它来自公司里成百上千员工日复一日、年复一年所做的大大小小的决策。作为供应链专业人士，我们介于公司与供应商之间，处在非常有利的位置来理解复杂度带来的问题，我们要做的就是让大家都知道这些。针对不同部门、不同职能的切身利益，制定不同的宣传策略。例如对销售人员，低复杂度意味着生产周期短、低成本供应链、高响应速度，提高客户满意度；对财务人员，低复杂度意味着产品低成本、低库存、优化资金流、更少的过期库存；对设计人员，低复杂度意味着更短的产品开发时间、标准化零部件、与更少供应商合作。

那么，如何降低复杂度呢？做好四个方面：成立标准化班子、强化产品线管理、强化产品开发过程的审核和早期纳入供应商。这些思路在本书的很多地方都有涉及，此处不详述。

降低复杂度后，如何确保成果呢？就如计划经济时代的精兵简政，可以通过运动、项目减下来，但一旦不加注意，就会重新泛滥。这需要把复杂度与部门、个人的绩效挂钩。目标要明确，汇报机制要建立，一句话，就是让各部门的人对控制复杂度负责。

降低复杂度可带来明显的结果。梅提说，当复杂度降低25%的时候，供应链总成本降低30%～45%，库存减少35%～50%，过剩库存、过期库存减少70%，按时交货率提高50%。

Simplicity is the ultimate sophistication（复杂的终极表现为简单），这是达芬奇的名言，也是苹果电脑在1977年推出苹果第二代个人电脑时的广告词（见图1-17）。30多年过去了，笔者每次看到这个广告都能感受到心灵上的震撼。简单就是美，放在供应链管理上也是如此。深入浅出，化繁为简，不要用复杂来解决复杂。无论是对标准化设计、供应商整合还是集中采购，这个道理都适用。供应链的发展历程就是力求简单的历程，所以，不要试图建立过于复杂的模型。一线工人、采购员、搬运工听不懂的供应链战略不是好战略，也注定很难成功。要抓住复杂背后的简单原则。例如在高速公路上行车，简单原则就是与周围车辆有一定间距，速度与它们一致。供应链也有类似的简单原则。领导者的任务就是发现或制定这样的原则。繁文缛节不会解决问题，相反让问题更复杂。

图1-17　化繁为简：控制复杂度的关键

资料来源：http://apple2history.org.

【案例1-4】摩托罗拉的100多种手机电池

特蕾莎·梅提，摩托罗拉前首席采购官，多次提到一个案例：摩托罗拉有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成需求100种左右的电池，给库存管理、采购等带来极大的复杂度。外观设计多样化有一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式；100种电池则纯属多余，买手机时谁会在意里面的电池是什么形状、颜色？

很难追究这100多种电池是如何设计到摩托罗拉的手机中的，因为这不是一朝一夕发生的。但是，恶果是，当手机成为大众商品后，成本压力更重，这么多种电池的弊端就很明显：在供应商端，采购额分散，价格谈判余地小；在生产、分销渠道，这么多的品种增加了库存单元和总体库存水平。在一款手机只能流行几个月的市场情况下，相应的配套电池要么供货不及（因为大家都买某个型号的手机），要么就是积压太多（手机款式不流行了，配套电池自然就滞销），不管是断货成本还是积压成本都很高，这是供应链执行的噩梦。

“市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议。光库存一项就要了我们的命。”

———特蕾莎·梅提（Teresa Metty），

摩托罗拉前首席采购官

出路只有标准化。这么大的公司，这么多机型，这么多供应商，这么多分销渠道，标准化不是件易事。摩托罗那专门成立一个电池委员会，以协调整个标准化过程。负责人就是后来成为首席采购官的梅提，协调难度之大，可想而知。

标准化的结果是选取5种电池作为以后机型的设计。光这一项举措省多少钱？没有数据，但估计以千百万美元计。注意：这只是针对以后的新机型。对当时现有机型来说木已成舟，二次设计成本太高，手机行业产品换代这么快，想改也来不及了。

或许有人说，700亿～800亿美元营业额的公司，小小电池难道影响就真那么大？一叶知秋。手机电池如是，别的呢？任何事情一旦发生在大公司，偶然性很小，必然性很大，大都是制度、流程、企业文化的产物。有些大公司就如封建大家庭，要烂都是烂在最小的一个细胞。既然没能防微杜渐，一个个小窟窿成了大洞，那修补也不可能一下把所有的洞都堵住，问题只有一个一个来了。这么一折腾，成本又是多少！再想想，市场会给我们多少次机会回头补洞？这也是为什么梅提在摩托罗拉提倡“全民战争”、预防为主了。

【案例1-5】约翰·迪尔的424种手套

《财富》500强约翰·迪尔公司（简称迪尔）是世界上大型农用机械的主要生产商，年度销售额在200亿美元左右（2005年数据）。该公司传统上是个分散型公司，各分部、工厂的自主权相当大，例如有自己的采购机构，很多采购决策都由分部、工厂自己定。后果是同样的产品，不同工厂采购不同品牌或者来自不同商家，造成采购额分散，库存种类繁多，供应商太多。一句话：增加了复杂度，增加了成本，降低了规模效益。

举个例子：迪尔公司采购手套（见图1-18）。迪尔雇了个实习生，他走遍14个工厂，把每个厂用的每种手套都收集一副，结果他收集到424种不同的手套。更让人吃惊的是，即使是由同一个供应商提供的同种手套，不同工厂拿到的价格也不尽相同。研究小组把424种手套搬到一个个工厂去展览，并要求工厂主管发表意见。手套就是手套，它并不能使制造的产品与众不同，只要能保护工人的安全即可。形象生动的案例使得大家达成共识，一个跨越不同工厂的战略采购计划应运而生，424种手套被缩减为24种，6个供应商被缩减为一个，手套成本减半。

图1-18　分散采购是高复杂度的祸根之一

手套案例之所以能够成功，是在于它采用直观的方式，让决策层能切实地认识到问题所在，从而采取行动。另一方面也可看出，日常工作中一点一滴的决策，都可能增加复杂度，对供应链产生深远的影响。一副手套看上去微不足道，但公司大了，时间长了，累积成本惊人，一个公司就因为千千万万这样的小事丧失竞争力。

【业界人士说】

有时候客户提出一个设想，可能仅仅是脑子一热随便想出来的，根本就不具备可行性，这时候就需要销售人员用自己的专业知识来说服客户放弃。但我们更多的销售人员是为了拿到订单，根本就不关心这些，不是本着沟通的目的，而是个更看重笔录的信息传递人员，不论客户的要求多么无理，他们都只是记录下来直接传递给设计和生产部门，至于实施的难度问题他们根本不关心。最后的结果就是要么费了半天劲设计出一堆客户根本就不买账的产品，要么就是刚设计出来客户已经改变了想法。而这些方面的浪费是很惊人的。所以在标准化、复杂性与设计人员的业绩挂钩的同时，建议也跟销售人员挂钩，把大家绑在一起，这样就不会出现前后脱节的情况了。

———安俊龙，C.P.M.,就读于北京科技大学MBA，

专修供应链管理，并在北京从事供应链管理工作

标准化和需求多样化永远是个两难问题。如果没有适当多样化，就没法得到客户，没法发展；但太多样化，则太复杂，太低效。两难问题需要平衡，很难得到最优解。

客户就像孩子，会有各种各样的要求，有些要求并不一定是真正的需求。对客户适当的管理还是有必要，这就如你不能100%满足孩子的要求一样。当然，方法、策略很重要。

不管理，一味听从，看上去是为客户好，其实最后还是害了他们。为什么？你的资源花在低效益的事情上，你不赚钱，以后就没法生存，客户自然受影响。

———刘宝红，本书作者

供应链：大并不是伟大

（本文主要观点得益于Patrick Yang的报告Leadership in manufacturing and engineering organizations。杨博士当时为Genetech产品运营部的执行副总裁。）

大公司是规模大，但并不一定是伟大。有很多大公司，例如美国的三大汽车制造商，动辄成千亿美元的销售额，但充其量是规模大而已，连年亏损，市场价值往往连一些中小公司都不如，谈不上伟大。这些巨无霸，行动缓慢，就如中古世纪的恐龙，成为化石是迟早的事。看看他们的供应链，却又是惊人的一致———高复杂度。

这些巨无霸公司有几十成百个产品线，每个产品线下面的种类就更多。啥都做，啥都做不好。其根源是在发展过程中过度分散经营，不能集中于自己最擅长的地方。集中精力与分散经营本身是一对矛盾体：公司一般都是因为侧重主业，做得好而变大（这时的大有点伟大的味道，因为它确实做得比竞争对手好），市场价值升高；但变大后，股东就驱使公司多样化，以减轻风险，于是就走上变庞大的路。例如美国的半导体设备行业，几家绩效好的都是产品单一的中型公司（年度营业额在10亿～20亿美元）。华尔街的分析家们对此的评价是，绩效好是好，但是单一产品风险高。股东们更是给管理层施加压力，要求产品多元化。一位CEO调侃道：“你们难道是让我们成为那些半死不活的多产品公司才开心吗？”

主业发达的公司，资金一般都很充裕，管理层于是面临压力，因为他们得为闲散资金找出路，总不能老放在银行里，于是就向别的领域发展。而且人的天性是喜欢做新鲜的事。有钱、有人、有客户群，决定做什么容易，决定不做什么难，这也是很多大公司的共性。再加上分部、部门等的局部利益的驱动，一个又一个的项目、产品就上马了。但是，公司已经很大，官僚机制复杂，产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司，于是掉入大公司陷阱。

产品线数量失控，导致供应链高度复杂。一个公司的供应链设置总有个基本平台，这个平台是实现规模效益所必需的，例如生产线、仓储、运输、分销渠道等。运营层须在基本框架上支持多种产品，而有些产品之间的搭接很小，那就只有定制，给现有的供应链打上各种各样的补丁。定制的结果就是越来越复杂，复杂的结果就是效率越来越低，没有效率就没有竞争力。

看看那些曾经伟大过的公司，从伟大转为庞大，大多经历了这个过程。伟大如英特尔公司，也逃不过这一劫。2005年前后，AMD对英特尔形成威胁性竞争的时候，正是英特尔在多个领域乐此不疲的时候。笔者当时听英特尔一位叫Don MacDonald的副总裁关于数字家庭的报告，深感英特尔的触角伸得太长。结果没过多久，英特尔就开始改革，砍掉一些非主业务，解雇了10500人（总员工数的10%），集中力量应对AMD的挑战。改革的成效是致使AMD的股票一路下跌，英特尔的市场地位得以恢复。

在运营层面，供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩。一句话：都是没效率的体现。以半导体制造设备行业来说，美国应用材料公司是行业老大，营业额在100亿美元左右，典型的巨无霸，但由于产品多元化，经营得并不好。它的库存周转率是每年3.6次。相应的，竞争对手如泛林研发（Lam Research）的规模只及美国应用材料公司的1/5，却是相应产品领域的佼佼者，库存周转率为6.3次（2007年数据）。这个行业的库存成本是30%左右，美国应用材料公司的库存则达十几亿美元（他们在“搞运动”式的清理库存时，动辄就砍掉几千万美元），想想仅库存就压了多少资金，带来多少成本！前者的股价一直在十几美元左右徘徊，而后者则从2003年的十几美元一路飙升到2010年的60美元左右。

库存是企业运营水平的标尺。产品线数量失控、供应链高度复杂为高库存定下基调；供应链的低效率，例如产品质量低、响应速度慢、供应商数量膨胀等则为高库存推波助澜。有趣的是，高库存并不意味着高客户服务水平。为什么？相信从事这行的人都知道，库存高往往是因为放着太多用不着的东西，用得着的往往没有。这就是库存控制中的墨菲定律：有用的没有，没用的很多。原因是规划上的先天不足（例如规划流程混乱、规划方法欠佳）和执行上的拖泥带水（例如供应商的交货不准时、质量不稳定、生产部门进度计划频频改变）。规划与执行成为一对负循环：规划差就得由执行来补足，时常催货就是一种表现，结果扰乱原有的执行计划，导致总体执行更不可靠；执行不可靠，规划就得考虑更大的富裕系数，结果就是库存膨胀，更加彰显供应链的产能瓶颈，从而导致整个供应链过激反应，系统增加库存。等到大家清醒过来，发现已是一堆库存。于是就开始减库存。同样由于规划上的不足，减库存减过了头，造成短缺，恶性循环重新来过。

大公司，行为保守，库存一旦增加上去就很难减下来：增加上去时已经得到批准，是“合法”的，库存高也不会有人拿你怎么样。但减下来，则可能有风险，为公司省钱不一定能得到回报，而且一旦出现问题，就有别人或别的部门找麻烦（听说库存控制中有另一“墨菲定律”：放着的时候没用，拿掉的时候就断料）。这在有些内部山头林立、部门之间关系不融洽的大公司更是如此。结果是那些行将就木的巨无霸们，供应链的一端守着一堆用不掉的零部件，另一端守着一堆卖不掉的货。

这些巨无霸们于是开始各种各样的流程再造。成功了，大公司就重回伟大公司的行列（例如IBM）；不成功，则成为下一个并购对象。总的来说，公司从小到伟大到庞大的多，从庞大重回伟大的少。下面是巨无霸公司常见的流程再造任务。

简化　供应链的各种流程就如库存，加上去的条条框框很难拿得下来。于是效率越来越低，库存越来越高，客户服务越来越差，成本也越来越高。简化就是重新审视关键流程，砍掉不增加价值的环节，推行统一流程等。

集中　收缩产品线，砍掉过多的开发项目、不盈利的产品；缩减供应商数量、集中采购；关停并转生产设施；砍掉多余人员。其宗旨是集中精力做价值最高的事。裁人是集中的又一举措。机构臃肿，绩效不好，先砍掉10%的人再说，就像2006年的英特尔和2008年的美国应用材料公司（在北美，大公司的重整大都由砍掉10%的员工开始）。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，总会有足够的事做；钱再多，总会有各种项目花出去。定期把这棵大树修剪一下，不管是对人还是对事，都有用。

节支　很简单，挣不来钱就少花。成本上节省1元钱，相当于多增加5～10元的营业收入。大公司，花钱渠道太多，可花可不花的钱实在太多。节支更重要的是决心、勇气，方法倒是其次（不是说完全不用讲方式方法）。这就如减肥，其实很简单：少吃就行了。供应商降价不过是节支的一部分，远不是全部。如果巨无霸们在内部节支上多花点精力的话，相信投资回报会更高。

【业界人士说】

那些伟大的公司实际上也是如此的脆弱。科技的飞速发展，客户需求的多样化，内外环境的多变，风险的无处不在，注定要将它也变得巨大而繁杂，失去原本的效率。

“唯一不变的就是变化。”如何在专注和多元化上找到一个平衡点，不仅要基于对未来的判断，还要有能破能立的勇气。

———施云，美捷特（厦门）传感器件有限公司采购分部经理

可能是东方人的心态问题，总觉得“大”的东西就会伟大，“伟大”的东西就一定得规模大。这种思维定势造成了中国企业贪大求全的毛病。记得TCL的李东生曾公开讲过，大概意思就是没有规模上的庞大就不会强大，更不会伟大。产生这种心态的原因是多方面的，有些如李先生提到的，向整个产业链的上下游扩展，尤其是在制造业，一方面是为了留住利润，所谓“肥水不流外人田”；另一方面是有足够的资金可以支持得住。但结果往往是花了钱，有了规模，但没有利润。问题就在于这样不是说不对，而是能否形成一种产业优势，不是涉足了上游和下游就叫有了产业优势，除非能形成一种良性的闭循环。就像摩托罗拉和三星一样，本身是做手机的，同时还做电信，而且还出售手机线路板，这个从上到下都有利润，而且还把竞争优势留在了自己手里。而有些企业试图从资源、原料、制造、物流等各个方面出击，战线拉得太长，相关环节又没有核心竞争力，最后得不偿失。

还有人拿GE的多元化说事，一是它是个特例，另一个要注意它的多元化是动态的多元化。一方面不断收购有潜力的公司，涉及众多的领域，这是大家都看到的，但同时被大家忽略的是它还在不断出售成长性不好的公司。例如2007年5月就卖掉了自己的塑料集团，获得116亿美元的现金，这是一个很大的举动，甩掉了包袱，同时还增加了大量的现金流，正是这样才能保证它不断地发展，实现一种动态的多元化，这才是GE的真正厉害的地方。也是值得我们学习的地方。

———安俊龙，C.P.M.,就读于北京科技大学MBA，

专修供应链管理，并在北京从事供应链管理工作

第2章
供应链设计

供应链设计：是演进，不是革命

说起供应链设计，就好像是揉面团，可以想怎么摆弄就怎么摆弄。其实，如同任何商业难题，供应链设计不是在一张白纸上作画，而是给飞驰的汽车换轮子。从零开始，设计、实施一套崭新的方案容易；难就难在从一个烂摊子着手，在现有的框架上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底，但大都欲速则不达；循序渐进的演进方式貌似缓慢，实则因系统地解决问题而一劳永逸。

举个例子。对一类产品，你知道你的供应商太多，供应链太复杂。但你可能永远也得不到资源来整合供应商：工程师们为新产品开发疲于奔命，只要供应商能交货，质量合格，他们才没空去资格化供应商A，去做供应商B已经在做的活儿，以减小采购的工作量，或让你节省几块钱。工程师们也不是不懂采购额集中就可以省钱的道理，但省钱是采购们的事。再如规范化，你知道有几个产品非常接近，只要设计部改用统一规范，就可减少供应商数量，优化供应链。同样，设计人员不是不知道标准化、统一规范的好处，而是因为那事儿排不上他们的议事日程———新产品开发都来不及，谁还有空顾及一两年就下线的老产品呢。公司大了，要规范、优化的东西实在太多，各部门的目标不同，你想做的并不一定是他想做的，这事儿只好搁置下来。所以，想用革命的方式打破现有秩序，推倒重来就成了一厢情愿、不切实际的白日梦。

但是，如果你能控制新产品的开发标准，杜绝新产品随意流入非优选供应商，一段时间下来，你的供应商群自然得到控制，供应链自然因简单而优化。由于产品的升级换代，那些非优选供应商自然而然被淘汰出局。产品规范化同理：如果保证新产品尽量采用同一规范，采购限定合格供应商清单，几年后，类似产品由多个供应商生产的局面自然会得到控制，采购量更集中，采购的目标也更容易达到。这些都是采取演进的方式，看上去慢，但更能系统地解决问题。很多公司花太多的精力处理老问题，却不在新问题还在源头的时候就卡住。结果是一步赶不上，步步赶不上：老问题解决不了，新问题又成了老问题，于是就陷入恶性循环。

供应链设计也如同产品设计，是一个系统工程，要经过漫长的尝试、微调来优化。一个公司、一个产品，大都不是从零开始。过去的历史、现有的基础是发展到今天这一步的关键，但往往也是制约下一步发展的条条框框。这些制约因素有好有坏，你不能一锤子敲碎，因为你还得靠它们来维持运作，除非是公司处于生死存亡的关头。很多好方案，例如戴尔的直销模式，并不能空降到别的公司，就是因为你不能把现有的渠道一概废掉。否则，等不到新的模式成功，公司已破产。退一步讲，戴尔的直销模式也不是一日之功，而是经过二三十年的演变、完善而来。人们在看待一些公司的成功时，往往忽略了其背后多年的积累，好像成功都是瞬间得来（当然成功者在介绍成功时，也往往忽略成功的过程，只着重成功结果的介绍）。再者，戴尔的直销模式也不是刻意设计出来的，能画在一张图纸上或写在规范里，否则，戴尔为什么不到处复制，组建一个直销彩电的公司、直销电冰箱的公司、直销汽车的公司，有什么就直销什么。既然戴尔做不到，那鼓吹戴尔供应链模式的咨询公司就更做不到，他们讲的供应链设计也罢，重组也罢，看上去有点石成金的功效，其实也难免是骗人的噱头罢了。

所以，尽量少出些给供应链动大手术的方案，多来点实在的修修补补，把一件件小事做好，把一个个小环节理清。优化的供应链就如一辆精良的法拉利跑车，并不是一朝设计好的；而是数年如一日，遵循一定的原则，把一个个细节做好、做扎实的自然结果。急功近利的想法，还是早点打消。

◎小贴士

供应链改进

一位学术界的朋友说，现在他准备寻找一个企业进行供应链管理分析和改进。但令他困惑的是，对于供应链管理和企业总体管理之间的差别和联系感到模糊，没有头绪。他想知道，一般来说，分析一个案例，从供应链的角度应该涉及哪几个方面，从整体管理的角度应该涉及哪几个方面。如果从供应链的角度想到公司财务、市场营销等，岂不是已经把研究范围变大，趋向于整体的管理，这样对于一个物流或者供应链的部门来说，实施的难度是非常巨大的，有什么方法可以排除这种壁垒？

这里想说的是，供应链的概念很大，跟别的部门有千丝万缕的联系。企业管理本身就是这样，我们没法把不同的职能割裂开来。管理的基本概念，既包括供应链、财务、生产、销售，还有客户服务、新产品开发、人力资源管理。抽象到一定地步，大家讲得都是类似的管理概念。所以，供应链管理也是总体管理，反之亦然。

不要从研究供应链的角度去研究供应链，这样有削足适履的嫌疑。研究应该从企业面临的问题着手。这些问题往往都是非常细节、看上去也非常小的问题，跟我们在书本上学的理论、模型看上去不在一个数量级。企业上至副总裁，下至采购员，每天都得跟细节打交道。理论、模型会给我们框架性的知识，但只有深入细节、深入小问题，应用理论、模型才能达到解决问题的目的。例如库存控制，如何确定合理的库存水位，尤其是在两级以上的供应链，都研究了几十年了，似乎是老生常谈，但库存优化还是可望而不可即。

也不要抱着拯救天下的心态去改进供应链。多跟企业的人员谈谈，了解他们的挑战，不要急着开药方，下结论。不要试着去提供一个整体解决方案，因为想毕其功于一役的人，大多也是因为对问题了解不够，对企业运作不熟悉。

当然，不难发现，供应链的很多问题都是由别的部门“制造”的。原因很简单：一个部门是为解决别的部门的问题而存在。例如设计部门，他们自己有多少东西要设计呢，还不是为销售部门服务；采购也是，自己部门有多少东西要采购，还不是为生产部门服务。这也是所说的从解决其他部门的问题开始解决供应链问题。否则头痛医头、脚痛医脚根除不了病根。

【业界人士说】

（1）首先要建立规范的合格供应商目录，像大家讲的从源头抓起，这是最基本的工作，这样可以控制供应商的数量。进每一家供应商都必须至少得到公司副总裁的审批，最好有一个多部门审核小组进行审核，公司领导批准。

（2）要保证合格供应商目录的先进性，符合公司产品的要求和竞争力，要根据绩效不断优化，就像是一支足球队，前方后方都得有实力才行。

（3）针对不同的材料，制定不同的采购策略，制定公司物品选用的规划。比如定制件，只找两家技术强、合作意愿高的厂商，绝对不能多。同时要尽可能标准化，减少定制件的规格。采购部门提供这样的标准化库，此库要与设计人员甚至营销人员共同制定，充分听取内部客户意见，共同决定的东西一般不容易有歧义。如果是一些通用件，直接提供通用件清单，工程师只能从清单中选择。

（4）要在公司高层领导的支持下，不断向设计人员、产品规划人员灌输减少供应商数量和定制规格数量的好处，经常把公司的损失、呆料、缺料、项目延期等情况发给设计部的领导“欣赏”。如果做得好的话，可直接把由此造成的经济责任与他们的部门收益、个人收益挂钩。要想尽办法将这些工作的得失与设计部的切身利益如产品质量、进度、成本紧密联系起来。采购工作要尽量透明化，消除其他部门对采购工作的一些误解。同时，采购人员的责任心、沟通欲望和能力、公司领导和部门领导的意识与支持程度也是这一工作得以取得成功的重要因素。总之，采购做这件工作的时候，要有极大的恒心，讲究共同参与，“软硬”兼施。

（5）从具体操作上，不妨从一类部品开始做，再举一反三，时间长了，大家感觉有成就感了，推动起来比较容易。我们曾经将一类部品的十几个规格8家供应商整合到3个规格2家供应商，现在想想当初怎么会有那么多供应商，真是不可思议。

———顾凤军，夏新电子股份有限公司寻源经理

供应链设计，包含了供应商的优化和合作流程再造，还包含企业自身的组织、文化、流程、产品设计、制造检验、营销采购等方方面面的变化。

一个企业发展到要对供应链进行设计了，起码说明这个企业已具备一定的实力和规模，相应必然会存在一定的臃肿和迟缓，否则企业的领导者也不会想进行如此运作的。

这样一个企业的领导者，有好的、新鲜的想法都是很正常的，但如果有人（包括他自己）认为这如同搭积木一起，可以轻易地从头再来，那的确是小孩思维了。

本人做生产管理实践近20年，做精益生产培训也有6年了，对企业管理改革的感受是：不怕慢，就怕站。如果我们在进行企业管理改革时，不以革命的思维而以养孩子的理念运作的话，也许会好些。但只怕企业领导者的任命机制不允许。

———王家尧，专业精益培训师

供应链设计：是救命药，也可能是毒药

（原文发表在《国际电子商情》，2008年4月。）

就如一切商业问题，在供应链设计上，世上没有万能药。解决一个问题的救命药，往往是造成另一个问题的毒药。理解方案的潜在风险，平衡利弊，是供应链设计不可或缺的一环。

【案例2-1】专门支持新产品开发的供应链

共用供应商时，新产品开发部与生产部抢资源的现象并不鲜见。例如同一零件，数量有限时，生产部往往优先使用，因为这直接关系到发货给客户，影响着营业额；新产品开发就可能要暂等，因为毕竟是内部用途。再比如供应商的生产能力有限，一方面是生产部门在等着量产的部件，另一方面是新产品开发部等着新设计的样品，大多情况下还是生产部获得优先。

这些都是实实在在的问题。某公司为解决这个问题，成立专门的新产品供应链管理部门，负责新产品开发阶段的供应商管理。于是公司里就有两套供应链管理班子：一套负责量产，一套负责新产品开发。这两套班子为两套供应商班子埋下伏笔，尽管这是公司不愿意看到的。结果是新产品开发的问题解决了，但却带来诸多问题。例如支持新产品开发的供应商一般规模较小，虽然反应速度快，但在管理流程、质量体系方面并不如量产阶段的大供应商，不一定是量产阶段的最佳选择。于是进入量产后，要么得进行系统的供应商开发，帮助现有供应商提高水平；要么需二度资格化，找量产供应商。两种结果都是费时费力，而且供应商越来越多，供应商数量失控。公司业绩突飞猛进则罢，否则，供应管理部门就得面对采购额分散的问题。

案例中的公司为突出新产品开发的重要性，决定选择建立专门的新产品开发供应链管理部，这跟公司特定时期的战略有关。但是，这种模式并不是解决所有问题的良药，不适用于所有公司、所有情形，特别是当你知道公司为解决其后遗症不知花费多少的时候。看看北美近20年的供应管理文献，不难发现，大公司的很多精力都花在整合供应商、集中采购额上。那些地域分散、分公司众多、产品线搭接不多的公司尤其如此。

【案例2-2】备件部的专用仓库

某公司是家设备生产商家，它自己负责产品设计，由供应商按图加工零部件。供应商生产的零部件中，一部分用于生产部门，生产新产品；另一部分用于备件部，满足售后设备的备件需求。设备行业大都周期性很强（典型的“牛鞭效应”：此类公司位于供应链的末端，远离最终用户，最终市场的小变动通过几级供应链伙伴的放大，到了设备生产商处就变得很大），一旦生意好起来，订单可以在几个月内翻倍，供应商产能瓶颈、供货不足比比皆是。于是，零部件数量有限的情况下，备件部在与生产部的争夺战中自然落了下风，先满足价值几百万的新设备的生产和发货。

为解决这个问题，该公司设计备件专用供应链，成立备件专用仓库。备件部给供应商提供预测，下订单，然后按订单量收货，归入备件专用库，并不与生产部共享。由于备件需求量相对稳定，比较好预测，所以专用仓库大幅提升了备件部的有货率，从而提高客户满意度。而生产部订单变动幅度大，以前出现短缺则可以暂时调用备件部的零件，现在只有大幅提升安全库存，加大向供应商催货力度。

这种供应链设计解决了备件部的问题，却带来下列问题：（1）生产、备件两套预测，系统地提高了公司的安全库存水平，从而提高总体库存量。熟悉库存控制的朋友大都知道，整合多方需求做预测，预测精度高、安全库存低（因为不同方需求变动可能互相抵消），反之亦是。这对一个年销售额一二十亿美元的公司来说，库存升高一般都以千百万美元计。该行业的年库存成本为产品成本的30%，算算是多少钱！（2）交易成本提高。两套仓库系统下，供应商送来的货要多经过一道手续，即由总库转入备件分库，仓库管理的相关工作都加倍（例如盘点，同一零件号得做两次）。仓库管理由外包公司负责，外包公司按交易次数收费，光这一项，一年就要增加运营费用几十万美元。

这些问题在货料短缺时并不明显，因为没法支持备件需求的机会成本可能更高。但是，一旦供应商的产能跟上来了，生产部订单量趋于稳定，两套系统带来的库存压力和运营成本问题就很显著。当生产部订单大幅下降时，问题就更突出：以前备件需求可以消化生产部的多余库存，现在的经过一系列交易才能把生产部的多余库存转为备件库存，运营成本压力更大。

案例中的公司出于提高备件有货率的目的设立专用仓库，这只是特定条件下的特定决策，自然不能当圣经来读。案例中的公司也在以后合并了仓库。值得注意的是，很多成熟产品的库存问题、供应链冗余，往往跟特定时期的种种专用供应链有关。所以定期审视整个供应链，及时调整，对提高供应链效率大有补益。

说了这么多，目的还是一个：具体问题具体分析。管理上没有放之四海皆准的方法，供应链设计也是如此。解决一个问题的同时，往往打开了另一个问题的大门。管理者要做的就是理解决策的利益与风险，准备好承担计算过的风险。执迷于寻找万能药和稀里糊涂买下别人兜售的万能药，一样愚昧。

供应链设计是对产品流、信息流和资金流的设计，和对公司职能部门、供应商、客户关系的协调，以优化供应链的效率，减小供应链成本，提升客户服务水平。

表面上，供应链设计是关系到公司大局的战略举措；实际上，它还是要落实到一个个的产品。不集小流，无以成江海；离开了具体产品，就谈不上公司层面的供应链设计。

在具体产品的供应链设计中，生产流程、效率因素、实力对比、财务、法规等都扮演重要角色。无处不在的公司政治、部门利益也掺和其中，供应链设计也往往演变成部门之间、公司之间的角力场。

【案例2-3】全球采购下的一个供应链设计

为降低成本，总部在北美的公司A决定全球采购，开发亚太地区的供应商B。但是，由于产品技术要求高，供应商B需依赖北美供应商C提供核心部件，然后深度加工完成劳动密集型部分，交给公司A，由A卖给客户。

对于管理供应链的责任，供应商C不愿意承担，一方面因为供应商B是他们的竞争对手，另一方面也因为没有管理境外供应商的经验；供应商B愿意从C处买来中间产品，再卖给公司A在亚太区的分公司，但是A对B的管理能力却不放心。如果A自己来管的话，即向C买来中间产品，运到亚太分公司，卖给B，最后由B完工，但成本太高，因为A规模大、间接成本高。更麻烦的是，供应商C几年前被A买下来，是公司A的一部分，搞不好会出现以前安然公司虚报营收的问题（详见后文）。

负责供应链设计的是产品寻源经理。一方面客户整天逼着要货，另一方面供应链中各方关系摆不平。他接连抛出三个供应链设计方案，却全被高级管理层打回，弄得他一筹莫展。

三种方案

方案一就是让供应商B将产品卖给C，再由C卖给公司A的亚洲分公司。这从供应链角度看最简洁（见图2-1）。

问题有两个。其一是供应商B的管理能力。这是一个亚洲供应商，粗放型经营，以价取胜，以量取胜。表面上看B要管理的是C，但实际上还得直接或间接地管理货代、航运、报关、本地运输等多个供应商，即从C到B的一整条供应链。北美距离亚洲上万公里，涉及层层报关、空运、陆运，供应商B没有国际运作的经历，从业人员的英语沟通能力欠佳，的确是个问题。此外，产品的主要增值部分在北美供应商C，生产周期也长。如果由B来做主供应商，A的预测信息等就只交给B，B能否有效转达给C，以规划C的产能、进度等，还是个未知数；A可以敦促供应商B提高管理水平，但这不是一夕一刻能做到的，或许永远也达不到想要的水平；A自己插手，那则是在做供应商的事，负担很大。

其二是营收虚报的问题。C在卖给B时算一次收入，比如一年100万美元；A在卖给客户时又算一次收入，比如一年130万美元。因为供应商C是公司A的一部分，那么A的账面总收入就是230万美元，但实际总收入只应是130万美元，因为这100万美元算了两次。这正是当年能源巨鳄安然公司的卖出买进、虚增营收的路子，为财务法规所不允许。营收虚报问题本可以人工调整，但由于北美与亚洲的时区、财务规则、A与C的账务差异等，调整过程复杂，尤其是进入量产后，产品进出频繁、交易很多的时候。调整不准确，过不了审计，弄不好就变成丑闻，这对上市公司A来说，就是致命的事。

图2-1　供应链设计方案一

寻源经理是工科出身，没想到财务在供应链设计中竟然这么难对付。他也领悟到，以前读过的一个全球采购案例中，英特尔公司的采购为什么得与财务关系紧密了。

为避免财务风险，寻源经理推出第二套设计方案，即由供应商C卖半成品给公司A在北美的总部，总部再通过内部转移到亚洲的分公司，由亚洲分公司送到供应商B，完成深加工，最后发给客户。

这样做财务风险没有了，因为C与A之间算内部转移，不算营业收入。但问题是A的总部从产品流的角度讲不增加任何价值，却增加了不少交易成本。例如从C运到A，每件半成品运费好几美元；收入A的仓库，仓库外包公司收费几美元；发出总部仓库时，又得收费几美元；从北美到亚洲，运费变成十美元；等到了亚洲分公司，一进一出，仓库手续费又是好几美元。这都是付给第三方的成本，一年就得数万美元。公司内部，采购、计划是两套班子，总部的计划负责总库，计划半成品的采购进度，由总部采购员执行；亚洲分部重复同样的事，只不过计划与采购的对象是成品。从供应商管理角度讲，这个方案要管理两个供应商，意味着价格谈判、产能规划、绩效管理等都得做两遍。

相比方案一，方案二（见图2-2）对公司A的工作量来说至少翻倍，造成成本更高，因为增加的工作量是在北美，而北美的人工成本更高。

图2-2　供应链设计方案二

此外，方案二虽避免了财务上的人工调整工作，却带来计划上的问题。原来公司A的计划是基于销售数据的，半成品没有销售给客户，在计划系统里就没有销售数据，所以计划系统就没法自动、系统地规划半成品的采购进度。成品的销售历史倒是有，但没法在系统里自动转化为半成品的计划。这就意味着人工调整。如此一来潜在的风险要么是半成品积压过多，要么断货，这些都是典型的计划问题。

当然，有人会问，为什么供应商C不把半成品直接卖给A的亚洲分公司呢？原因是国际贸易中的税收因素在作怪。如果分公司直接买，就得多交税。公司A的年销售额达二三十亿美元，这么大的规模没法有效解决看上去很基本的财务与税收问题，让工程背景的寻源经理唏嘘叹息，但又不得不承认现状，并另想高招。

方案三（见图2-3）就着重解决计划问题，有点“头痛医头，脚痛医脚”的味道。为了让计划系统有半成品的销售数据，方案三把供应商B当作客户，先把半成品卖给B，再把成品以另一个零件号买回来。补丁打得越多，漏洞往往也越多。细心的读者已经发现虚报营收的影子，因为半成品卖给B与成品卖给客户的过程中，半成品的成本两次计入营收。而且与B的买卖过程中，B得下订单给A，A又得下订单给B，围绕这两个订单又增加了不少工作量。产品寻源经理看到过一篇文章，说围绕一个订单的管理成本是100美元，他认为那有点太高，不实际；但就算是10～20美元的话，一年光这一点就得上万美元，再加上方案二中的成本，供应商C的价格优势也所剩无几了。

图2-3　供应链设计方案三

独特案例背后的共性

这个案例有点独特，不是每一个供应链都有这么多的特殊性，尤其是营收虚报方面。但是，它反映出的共性是如何优化产品流、信息流和资金流。这三条流的设计是供应链设计的核心。

产品流就是产品的具体流动，例如案例中的半成品是否得通过总部，是否在亚洲分部与供应商B之间倒手。产品的移动、存储意味着成本。移动距离越远，中断点越多，存储时间越长，意味着运输、仓储、库存的成本也越高。方案三毫无疑问成本最高，就是因为供应链的中间环节太多；方案一的物流成本最低，因为供应链最简洁。

但是，方案三却解决了方案二中的信息流问题。方案二中的计划部分不能自动化，因为成品的销售数据不能自动为半成品的计划所用，信息流在这里中断。方案三增加了一道手续，即把供应商B当作半成品的客户来处理，以自动产生半成品的销售数据，使计划需要的信息流通畅。但是，代价是增加产品流成本并带来资金流问题。另外，从信息流的角度讲，方案二和方案三中的两个供应商都能直接跟公司A接触，离最终客户的距离都较近，所以信息流通更通畅，“牛鞭效应”相对小于方案一。

财务、外贸、税收问题属于资金流范畴。虚报营收是重复计算资金流入，双重关税降低利润，而A的亚洲分公司不能直接向C下订单则对资金流意味着“此路不通”。国际供应链管理中，资金流带来的问题不见得比产品流小。欧盟、北美自由贸易区的建立，在打通产品流的同时也打通了资金流。例如这个案例放在欧盟，很多问题就不成问题，供应链也就更简单。此外，在这个案例中，方案一对供应商B的资金流潜在影响最大。公司A的标准付款周期是45～60天，而C的标准收款周期是30天，这就意味着B需垫资15～30天。对一个小公司来说，这样的资金积压可能影响现金流。但有趣的是，供应商B还是愿意承担这个责任，因为这样他们的账面营业额更大：假定A付给C1000美元，给B200美元，方案一中，B的账面营收是1200美元（尽管1000美元转手给了C），而其余两个方案则是200美元。当然方案一也降低了B的账面利润率，但对一个处于快速增长阶段的公司来说，营业额比利润率更重要。这也说明在供应链里，各方的利益诉求并不一定相同。有些看上去不合理的东西，往往有其存在的原因。供应链经理的任务就是理解并巧妙地满足这些需求，同时兼顾供应链的效率与公平。

产品、资金、信息流都达到最优很难实现，有时候根本不可能。例如方案一要求财务部门每月人工调整营收，采购部门得花大力气管理、帮助供应商B，增加了他们的工作量；方案二解决了财务问题，却增加了采购、计划和物流部门的工作量；方案三解决了计划问题，但采购、计划的工作量没减轻，却又带来财务问题，因而最不可行。那么，三条流之间就得寻求妥协方案。于是供应链设计就成了部门之间、公司之间的角力场。

什么样的供应链设计最好呢？那就是三条流整合中，综合成本最低、综合效率最高的方案。很多时候很难确定是否成本最低、效率最高，那就得广泛参考各方意见，尽量权衡各方利益，凭经验选定方案。这对供应链设计人员的资质、经历、对三条流的理解要求很高。看上去是战略层面的供应链设计，其实更多的是对细节的处理。

供应链设计中的一级供应商选择

供应链设计是对产品流、信息流和资金流的优化，也是对供应链伙伴关系的设计，例如哪个供应商作为一级供应商，直接与采购方接触，并且管理二级供应商；二级供应商同理。选错了一级供应商，往往导致“一将无能，累死千军”。表现在供应链绩效上，就是信息流不畅、产品流和资金流中断等。下面笔者根据管理过的供应商的案例予以说明。需要注意的是，案例所在行业非常特殊，所以案例只是抛砖引玉，切不可生搬硬套。

【案例2-4】阳极氧化件的管理

阳极氧化是把铝制件放到硫酸溶液中，加上电压，在铝制件表面发生化学反应，形成一层很薄的氧化膜，具有很好的抗腐蚀性。这类产品广泛用于航天、军事和民用行业，例如飞机、舰船、半导体制造、建筑、工业产品等。大多阳极氧化件是黑色，但也能做出五颜六色来，哈雷摩托上就装有那些精美的彩色零配件。

在飞机、半导体设备等高端制造行业，阳极氧化是个核心技术。机械加工厂好找，而且相对容易更换；阳极氧化供应商难找，如果要更换，往往可能影响产品的性能。例如在硅谷，好的阳极氧化供应商就那么三四家，都是几十人、最多一两百人的规模，但都有核心技术，别人没法复制。几十年前，这些阳极氧化供应商主要服务航天、国防工业，这些都是当时硅谷的核心制造业，现在则转到半导体、医疗设备行业。

阳极氧化件的供应链看上去挺简单：由机械加工厂做好铝制件，送到阳极氧化供应商去做阳极氧化、简单清洗，然后发货给最终采购方。在供应链管理上，机械加工厂做一级供应商的好处是它是个生产企业，有自己的物料需求计划（material requirement planing，MRP），可以把采购方的预测和订单转化为自己的MRP，以规划物料采购和管理下级供应商，把阳极氧化供应商作为外在流程的一部分。从这个意义上讲，他们是此类产品的天然一级供应商。但问题是在高端制造业（如半导体设备行业），阳极氧化技术很独特，一旦出现质量问题，机械加工厂往往没能力确定问题的根源，阳极氧化供应商说问题出在机械加工件，机械加工厂说问题出在阳极氧化供应商。责任没法归属，就互相扯皮，最后不得不由最终采购方介入。

如果由阳极氧化供应商做一级供应商，技术、质量上的扯皮问题解决了，但阳极氧化供应商一般都很小，没有系统的供应商管理部门；他们也不是制造企业，没有MRP，没法系统、有效地把采购方的订单或预测传递到下级供应商。阳极氧化周期很短，几天到一两周；机械加工件则更长，一旦计划失败，赶工就很麻烦。另外，阳极氧化件的主要增值部分还是机械加工件。如果阳极氧化供应商做一级供应商，现金流入、流出都很大，如果资金储备不够，容易出现资金断流问题，尤其是在采购方的付款周期长于下级供应商的收款周期的情况下（意味着一级供应商需垫资）。

所以，这种情况下，一级供应商还是由机械加工厂来做。至于质量问题、技术纠葛，在半导体设备行业，采购方在很多时候不得不介入。这也无可非议，因为很多情况下，阳极氧化供应商本来就是由采购方选定，交给机械加工厂来管理。这也符合供应链管理的特点：由最合适的公司做最合适的事，就如机械加工厂负责日常订单管理，而采购方则介入技术、质量问题。

【案例2-5】表面喷镀处理供应链

这一个产品的供应链更复杂：铝制件加工好后，先阳极氧化，再在阳极氧化层上喷镀一层稀土金属氧化物，然后清洗，交货。四道工序各由一个供应商做。刚开始的时候，采购方选定机械加工厂做一级供应商，理由同案例一，但很快就问题重重。原来喷镀稀土氧化物是一种新技术，难度高，优良率低，喷镀效果跟阳极氧化层的技术处理有关，也影响后续清洗。不管是阳极氧化、喷镀还是清洗，机械加工厂都知之甚少，一旦出现质量问题，机械加工厂根本没办法对付。让喷镀公司管理供应链，问题如同阳极氧化供应商。仅没有MRP一项就让物料采购、进度安排困难重重。

但是，喷镀公司做一级供应商的好处是它处于技术链的正中间，上可以管理阳极氧化商，下可以管理清洗服务商，而且在整个供应链中技术能力最强，甚至强于采购方的设计部门。对于新技术，效益重于效率，于是采购方决定换一级供应商，由喷镀公司做。

从产品流、信息流、资金流的角度看，喷镀公司做一级供应商主要是基于信息流考量。信息流这里更多的是技术、质量等方面信息的获取与交流。喷镀公司管理供应链，一方面让技术力量最强的供应链伙伴管理技术问题，一方面也缩短了其他供应商与采购方的距离，减小了信息在供应链传递的距离。

但是，围绕订单的信息传递仍然是个问题，因为喷镀公司不是制造企业，没有系统的MRP，不能系统地驱动物料采购等，导致订单跟踪、追单催料方面的困难。这在新产品进入量产时更是头痛。但经过一段时间磨合，整个供应链运作情况尚可。

供应链多于三节的情况下，一级供应商的作用至关重要，因为它承上启下，是联系供应链的枢纽，是采购方供应链管理的延伸。在很多行业，采购方大都是设备原厂，有比较完善的供应商和供应链管理系统。而供应商一般规模较小，分工没有设备原厂详细，供应链管理系统也不完善，是采购方的一大难题。

在确定一级供应商时，要注意工序上离采购方最近或最远，即完成最后或第一道工序的供应商并不一定是最佳选择。工序考虑不仅是产品流，还得考虑信息流和资金流的设计。很多情况是三条流不会同时最优，那只有折中考虑了。而且有些问题看上去像，但解决方案却不同，因为产品的技术含量、供应链的复杂度、供应链成员的水平不同。具体情况具体分析，听上去有点老套，却是供应链设计的不二法门。

牛鞭效应及其成因

（原文发表在《商界评论》，2008年8月。）

很多因素，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等，都影响到供应链的有效运作。但是，最根深蒂固的影响因素当属“牛鞭效应”。牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、一级供应商、次级供应商等的现象。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，转化到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（一级供应商）时则可能是10%，而到了为英特尔生产制造设备的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。需求变化转化为库存水平，相应地，库存变化呈类似模式。从变化曲线的形状来看，这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这也许是“牛鞭效应”名称的来历。

1991～2001年北美半导体行业整体库存量的变化趋势，如图2-4所示。这是个两级供应链：芯片制造是需求方，设备制造是供应商（芯片制造商用设备制造商生产的设备来加工芯片）。不难看出，供应链末端的设备制造行业的库存变化幅度远大于芯片制造行业，而单个企业的变化幅度则更大。

牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链的各个节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，导致整个供应链资金周转不良，影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤

其是处于供应链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销二十多亿美元的库存。以半导体设备制造行业而言，2000年前后经济泡沫后的大量库存，直到2002年各大公司才处理完注销几千万美元的

图2-4　1991～2001年北美半导体行业的“牛鞭效应”（以整体库存水平为例）（年）

注：芯片制造业数据包括26个美国主要芯片制造公司，如英特尔、德州仪器等。设备制造业数据包括17个美国主要设备制造商，如应用材料公司、Lam Research、Novellus等。

资料来源：Jerry H Labowitz. Electronics Supply Chain Inventory Study[R].Merrill Lynch Indepth Report,2001(12).

过期库存。对众多的一级、次级供应商而言，这则意味着很长时间没有新订单，没有新的营业收入，无法维持运营。结果是大批供应商处于崩溃边缘，大幅裁员，甚至难逃破产厄运。

对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业响应速度越慢（也因为其响应幅度最大）。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。以笔者供职过的一个半导体设备公司为例，到2003年，人员从2000年高峰期的5000余人缩减到2200人左右，总部的生产厂房、办公场所从8个缩减为4个。公司的供应商则经历了更加剧烈的苦难历程，大多数供应商的人员减半，营业额只有高峰期的三分之一，设备产能利用率只有30%左右。

对整个宏观经济而言，牛鞭效应可以解释为什么有些行业比另一些行业提前衰退，或滞后复苏。对于半导体行业而言，供应链前端的芯片制造业先于后端的设备制造业衰退；而后者则滞后于前者复苏。而对于单个企业而言，当经济复苏的时候，不但要动员自身的生产能力，更重要的是动员各级供应商。这是因为由于牛鞭效应，后端供应商往往受到更多的经济影响，面临更大的财务压力，从而更难也更不情愿扩张生产能力。在行业腾飞、经济景气时，往往由于后端供应商没法及时扩张产能而影响整个供应链的销售业绩。

鉴于其重大影响，多年来学术界和工业界都在积极研究牛鞭效应。根据斯坦福大学的李效良教授（Hau Lee）及其同事的研究，牛鞭效应有四大成因。

一是多重需求预测。当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和可能的供应商供货中断。当供货周期较长时，这种安全库存的数量将会非常显著。例如，一家美国计算机制造商预测到某型号计算机的市场需求是10万台，但可能向中国的供应商下11万台的零件订单；同理，中国计算机零件生产商可能向其供应商定购12万台的原材料。以此类推，供应链各节点库存将逐级放大。此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。以移动平均法为例，前3个月的趋势是每月递增10%，那第4个月的预测也将在前3月的平均值上递增10%。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，这差额就成了多余库存。如果供应链各个企业采用同样的预测方法，并且根据上级客户的预测需求来更新预测，这种系统性的放大就会非常明显。

二是批量生产/订购。为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存为代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压、库存品过期，或二者兼具。例如笔者所管理的一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。

三是价格浮动和促销。厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压，在零售业尤为显著。这使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度，严重影响整个供应链的正常运作。研究表明，价格浮动和促销只能把未来的需求提前，到头来整个供应链很难从中获利。当然，在“活在眼下”的企业绩效评估体系驱动下，职业经理人有种种动机做这些看上去不合理的事。

四是理性预期。如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递了虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。等到供应商搞清实际需求已经为时过晚，成为又一个“计划跟不上变化”。这种现象在2000年前后的电子行业有着充分体现，整条供应链都深受其害，积压了大量库存和生产能力，前面提到的思科就是一个典型例子。2005、2006年前后全球原材料短缺，大家拼命多下订单，希望冶炼厂能多分配些产能，客观上造成了冶炼厂产能的过度膨胀。2009年第二季度后部分电子产品短缺，造成市场上类似的过激反应，掀起新一轮的产能、库存膨胀。

上述种种成因，除了批量生产与生产模式有关外，别的大都可以通过供应链范围的信息共享和组织协调来减轻影响。例如，上下游企业之间培养信任并加大非核心保密信息的交流和共享，通过信息交流代替实物的库存，避免多重预测，减少信息的人为扭曲；在价格政策上，制造商应谨慎使用价格促销，并尽量与零售商实行“天天低价”；在理性预期上，供应商应以历史需求为基础分配产品，从而避免用户单位虚报需求；在生产方式上，供应商应采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。但不管如何努力，在不完美的现实世界里，牛鞭效应根深蒂固，可以控制，但不可能完全消除。

【业界人士说】

供应链放大效应关键来自于预测与缓冲库存的层层放大。之所以层层放大，关键还是大家相互不信任，沟通困难。而要做到相互信任，必须在相互之间的协议上设立奖惩措施。

我们做EMS的，如果完全按照客户的预测进行MRP，就会变成客户的银行。这就是我们为什么要自己分析、对比、预测实际出货。譬如一段时间，如两周，我们发现客户的实际订单远远小于预测，我们会要求客户修改预测，但客户往往不搭理我们，原因是他希望自己的预测高于订单以获取所谓的灵活度，但这样就会导致我们、我们的供应商大量的额外库存。解决的办法就是如果我按照你的预测进行MRP而不做任何调整，我的库存（如积压超过30天）就收你的库存持有成本，如每月2%。但很可惜，由于相对于客户的劣势地位，我们的销售人员很少有人要求客户这么做。所以最终的结果就是，我们不相信客户，客户不相信我们，我们的供应商也不相信我们，这就是为什么协同计划、预测和供货（协同式供应链库存管理，CPFR）在实践中难以奏效的原因。

供应链的放大效应实际上是由于供应链上下游的不信任造成的，而之所以大家“相互不信任”是因为契约是不平等的。

———程晓华，伟创力全球物料总监

供应链放大效应是个非常简单但又复杂到难以解决的问题。简单是因为归根到底只是信任和信息的问题，谁都要为自己多留点“富余”以策安全，一方面是为了应付一些不可控的突变事件，例如源头供应商工厂的地震等自然灾害；另一方面更多地则是因为不信任，不相信供应商会保留足够的库存，不相信运输商会在规定时间内送到货物，甚至不相信收到的货物一定是没有品质问题的。要解决这个问题，就需要整个供应链的全体解决，工程浩大。而就其中采购这个环节来讲，个人感觉除了采购人员自身的经验外，一定要加强公司内部和外面的沟通。内部主要是与销售和市场人员的沟通和信息交换，毕竟他们是冲在第一线的，对客户、市场掌握着第一手的资料。如果可能，尽量直接与客户的采购人员交流和共享一些非核心保密信息，这样信息传递的环节越少就越真实。而要做到这些，很多时候仅仅是一个邮件就可以了。我最简单的做法是，每次在和客户的采购人员和生产以及技术部门用邮件沟通的时候，尽可能抄送销售人员，同时也尽量要求他们在跟客户沟通时抄送后勤系统。这样通过平日往来的信息，大家可以对整个事情的进展有个大概了解，这样虽不能保证万无一失，但最起码大家心里有个底线，不会出现太大的问题。

———安俊龙，C.P.M.,就读于北京科技大学MBA，

专修供应链管理，并在北京从事供应链管理工作

供应链的末端

前不久读到麻省理工学院（MIT）的一个实验，实验的内容是验证所谓的全球快递公司是否能真正实现全球业务。说到服务水平的时候，不管是FedEX、DHL还是UPS，投递的准确性和速度都取决于其最后一环，即投寄国本地的合作伙伴。什么意思呢？这些快递公司都提供全球服务，把触角伸到世界的各个角落，有些甚至拥有世界上数一数二的机队。但一旦到了投寄国本地，则不得不依赖当地的合作伙伴。而问题就出在这个地方：供应链的最末端。

很简单，这些末端伙伴往往管理最不完善、设施最落后、人员培训最差，有的规模也很小。供应链的能力由其最薄弱环节决定，不管是快递、生产制造，还是供应链库存，这都是铁定的规律。

除客观条件差外，远离信息源、供应链主导者疏于管理也是最末端成为最弱环节的原因。远离信息源导致信息传递失真，需求信息被过度放大或缩小，即“牛鞭效应”。因为远离供应链主导公司，这些末端伙伴也得不到足够的重视：谁会去介意那些供应商的供应商的供应商呢？而且会想当然：主导公司会假定一级供应商、一级供应商会假定二级供应商去管理那些末端供应商，但结果谁都不去管。这些末端供应商处于自生自灭状态，直到一朝出现问题，全盘皆输。

这让笔者想起一个福特汽车的案例。福特的一条供应链产能不足，连续查几道供应商，原来是几级以外的一个模具供应商的问题。这个模具供应商规模小，没法即时扩展产能，没法应对新款车的销量大增。笔者曾与一个高级物料经理到处拜访供应商，说自己是供应商业务经理，其实干的是催料的活儿。因为整个行业经历了2001年前后的高科技泡沫破灭，开始全面复苏，供应商产能吃紧，短缺严重，上至总监，下至采购员，无不成了“首席催料官”。这位高级物料经理说，大公司的挑战就是没法让供应商按照自己管理他们的方式来管理供应商。这有道理，与年销售额在十亿甚至几十亿、几百亿的采购方相比，供应商一般规模都比较小，哪能负担得起昂贵的人工成本，雇用MBA或者资深人员来管理供应商？哪能建立起完善的供应商管理体系、系统统计、管理供应商绩效？越往下级供应商走，问题越严重，这应了“供应链末端”的说法。

那作为采购方该怎么办呢？

供应商开发是其一。帮助一级供应商完善它们的管理体系，并帮助它们培养它们的下级供应商。作为供应链核心企业的采购方要承担起领头的作用。它们有更多的资源、专家，具备帮助一级供应商、二级供应商的能力，缺的是心态。在崇尚市场调节的西方国家和重视短期效益的国内，这确实意味着观念转变。

信息共享是其二。笔者一度管理很多二级供应商，这些供应商都有一定的技术，但规模较小，管理不够完善，没能力系统地了解、研究整个行业的动向，对需求预测了解不够，以前经常在产业复苏的时候不能及时扩张产能，拖了整条供应链的后腿。当时的举措就是跨过一级供应商，与二级供应商直接共享预测信息。这样，二级供应商就不依赖一级供应商的“翻译”，从而更准确、及时地获知需求变化信息。

直接管理是其三。越过一级供应商，直接管理二级供应商，虽属下策，但如果一级供应商确实没能力管理二级供应商，这未必不是最好的选择。例如半导体设备制造行业，二级、三级供应商往往技术含量很高，一级供应商不一定具备相应的技术，所以很难履行管理责任。于是，设备原厂往往直接管理二级、三级供应商，以把好技术和质量关。这也应了供应链优化的一个基本原则：谁能干得最好、最经济，就该由谁来干。

总的来说，人们对供应链末端的问题还没有良策，能把一级供应商管好就不错了。采购方的主要精力也放在管理一级供应商上。供应链的管理水平高低，很大程度上取决于一级供应商如何管理二级供应商，并依次向供应链末端推进。任重道远，来日方长。

预测在供应链末端失效

供应链的最弱段往往在其最末端。于是有人寄希望于预测上，而供应链的最末端往往最难预测。

设想一个多阶供应链：生产原厂、批发中心、零售中心都设定安全库存。原厂向多个批发中心供货，批发中心向多个零售中心供货，零售中心面对消费者。生产原厂需要了解全局需求，相对好预测：有些批发中心要货多于预测，有些则少于预测，互相抵消的可能性很大；零售中心，特别是规模小、消费群小的，预测则很容易失真。以计算机行业为例，联想预测全球对其计算机的需求，自然要比预测你住的那个小区的需求要准确得多。

预测在最末端失真，因为最末端的样本数量相对较小，从统计学角度讲，准确性低。例如，全球销售预测的对象是千千万万的客户，一个营业所面对的则可能不过几家。如果这几家中有一家需求变动大，预测就基本作废。另外，供应链的最末端直接面对消费者，计划执行过程中外界干扰大。而且远离供应链的核心环节（例如生产、供应部），对变化的响应需要一定时间。

在供应链多阶段库存模型中，人们一方面寻找更好的数学模型，一方面优化商业流程。

商业流程方面，提高供应链的响应速度、增加供应链的信息共享，都有其商业意义。缩短采购前置期/生产周期是提高响应速度的一种方法。同一零件，采购前置期分别是8周与3周，对市场变化的反应速度自然不同。空中客车制造飞机，有些部件的采购前置期动辄几十周甚至超过一年，与欧洲的“国营”企业供应商的懒散不无关系（说“国营”，是因为这些企业作风像中国以前的国营企业）。与波音这样的更市场化、供应链效率更高的美国公司竞争起来，难度就不小（当然波音也有波音的问题，例如工会）。美国航空制造企业推广精益生产的很多，目的就包括缩短生产周期，降低浪费。信息共享不只是让大家互通信息，其更高层次是让大家都在最原始的需求数据上做决策。出于种种考量，供应链伙伴之间并不一定愿意共享最原始的需求数据，例如采购方知道市场需求在100件左右，但担心供应商产能不够，告诉它们需要120件。逐级而下，就形成牛鞭效应。这种问题在公司内部也存在，尤其是多部门、跨地域公司。公司内部相对好解决，让大家用统一的预测方法，用统一的软件，让最原始的数据对大家都开放；不同公司之间则需要长期磨合，建立互信。

不管采用什么方法，上述问题是企业与生俱来的，没有什么灵丹妙药。所以，不管是软件开发者还是咨询公司，如果标榜自己的解决方案可以让你一劳永逸，有言过其实的嫌疑。相反，扎扎实实地解决一个个小问题，逐步完善才是行之有效的。

【业界人士说】

作为预测，谁掌握的数据更接近市场，谁就预测得更准。因为预测的方法大家都能掌握，但是消费者的需要是不容易了解的。所以，学学台塑大王王永庆。当初卖米时，每次主动帮顾客将米倒入米缸，当然，先将旧米倒出，而后放入新米，再把旧米放进，这样就可以根据2次卖米时间，计算出客户的日均用量。以这样的数据来预测，则很准。

———陈天，某物流公司营运主管

第3章
供应商管理

供应商管理的指标体系

（原文发表于《物流管理》，2007年7月。）

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，引导个人和组织的行为达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿于现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开自身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（quality）、成本（cost）、交货（delivery）、服务（service）、技术（technology）、资产（asset）、员工与流程（people/process），合称QCDSTAP。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。如图3-1所示，前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

图3-1　供应商管理指标体系金字塔

质量指标

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个5分钱的螺丝钉与一个价值1万元的发动机所占比例一样。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。这一指标在不同行业，标准大不相同。例如，在采购品种很多、采购量很小的“小批量”行业（例如飞机、设备制造行业），百万次品率能达到3000ppm就属是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，3000ppm的供应商大多属于淘汰对象。

质量成本（cost of poor quality，COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的影响不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，影响也不一样。例如次品发现在验货处，退回供应商要求更换即可，但如果发现在生产线上，则可能导致生产线停顿；如果已经作为成品的一部分发给客户，那就面临一系列的保修、退货、丧失信誉、失去以后生意等风险。次品出现在客户处，影响最大，假设权重为100；出现在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；出现在公司验收处，影响最小，假设权重为1（当然还可以延伸到逐级供应商，但由于操作困难，仅仅是理论探讨而已）。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品两个，总的质量成本就是222000（=1000×100×2+1000×10×2+1000×1×2）元。这个指标有助于促使在供应链最前端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂、小批量行业比较流行。例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂采用得比较多。

质量成本在概念上好理解，但量化比较困难。例如上例中，采购件的质量问题发现在生产车间，为什么权重为10而不是20，或者11？对质量问题接触面广、理解较深的人，例如公司高级管理层，比较容易理解质量成本的概念。但是，对整天在组装线上工作的工人而言，接触客户端不多，他们理解质量问题发生在客户处的严重影响，但说严重到权重为100的程度，则有点费解。对一个特定采购件，质量成本与采购价相比，数字动辄几十万、上百万。刚开始，确实会引起人的注意，但时间长了，大家对这一指标有了“抗药性”，可能产生“数字大是大，但不真实”的想法。于是这一指标就归于平淡，甚至在一些公司不了了之。当然，哪一个指标最终能逃脱归于平淡的命运呢？要么是绩效提高到一定地步，这一指标不再重要；要么是“上有政策，下有对策”，大家操纵指标，使指标变成数字游戏，失去可信性。这些都是指标管理要面对的。

更多情况下，质量成本因为沟通、执行上的困难而遭遗弃。部门利益、权利斗争也是该指标流产的一大因素。例如在硅谷，一个年销售额20亿美元左右的公司，负责质量和供应链的副总裁主张拿掉这一指标，因为他觉得费解。其实深层次的原因是这一指标会“放大”质量问题，成为别的部门攻击他的部门的“证据”。再如在一个大型国内公司里，质量管理是“铁路警察，各管一段”：售后服务负责保修成本、客户退货，生产部门负责生产质量、采购负责供应商质量，三个部门沟通有限，一个部门甚至接触不到另一个部门的数据，质量成本根本没法统计。这里有信息系统的问题，例如三个部门用不同的系统，但更多的则是部门壁垒，属商业问题，没法通过信息技术方案来解决，需要商业解决方案。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率、最终客户退货率、保修/维修成本等。这些指标对鼓励供应商一次做对、淘汰那些积习难改的供应商等有帮助。不管什么质量指标，统计口径一致、统计标准客观、有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

另外，如果质量指标仅仅是质量部门、质监人员的指标，那注定没有出路。不乏这样的公司，质量指标只是质监人员在成天摆弄，他们好像生活在另一个世界；别的部门没人理睬，可有可无（可千万不要上这种公司高就）。这种公司往往假设质量不成问题，但最大的问题恰恰是质量，只不过是对质量的认识没有提到足够的高度，不去正视或者不愿正视罢了。因为不能在质量上脱颖而出，那就只能拼价格，拼命压价，导致整个供应链无利可图，质量更低，从而进入恶性循环。要知道，价格没有绝对的高低，高、低都是基于一定的质量、服务假设。这就如一些美国制造的汽车，不管怎么压价都很难竞争过同类日本汽车，原因不是价格高，而是其质量不值那个价格。

访问供应商时，不妨探究一下他们采用什么质量指标。答案当然是有一系列的指标。那接着问他们，拿着指标干什么。答案八成是指导公司决策。就这个指标分析，继续问生产线的工人，问公司高级管理层，看他们是不是知道这个指标；如果知道的话，问前几个月的趋势，看看他们的理解是否一致。如果发现这些质量指标不过是质量部门的数字游戏，千万不要惊奇，因为这种公司多得是，但却要非常小心是不是该和这样的供应商做生意。

【案例3-1】不只是供应商的错

某设备生产商分四个阶段统计质量成本：收货验收处———供应商生产的关键部件要通过验收才能入库；组装线———供应商的产品组装入公司的最终设备、调试通过；客户安装处———设备运到客户处安装、试运行；售后质保处———关键部件在质保期内提前报废。不难看出，次品发现在验收处的影响最小，如果在售后质保期出现问题，影响最大，因为这可能导致客户的生产线停顿。

对于生产成本高、设计难度高、性能不稳定、客户影响大的几个部件，该公司应统计质量成本。之所以没法对所有的部件都采用这项统计，是因为质量成本统计过程很费时。对简单的部件，百万次品率的控制就能很好满足质量管理要求。

图3-2显示四个季度中，某关键部件的质量成本不断下降的趋势。但是，比较忧心的是，第四季度进货验收发现次品。尽管质量成本金额很低（因为该阶段的权重最低），但次品数目不小。此部件功能复杂，进货验收只是从尺寸、色泽、包装等着手，深层次的问题往往要到组装、安装调试、甚至投入运营后才能发现。进货验收时的次品率越高，组装、调试、设备投产后几个阶段的次品率也可能越高。从供应商交货到最终设备投入运营一般需一年半载，也意味着质量问题从发生到发现周期很长。那么，如何尽可能早地发现问题，避免问题进入下一阶段，就是当务之急。供应商可提供次品较多的批量的所有部件序列号，因为批量生产，要出错就都出错的概率较高。组装线上可增加有针对性的检查、测试。设备安装时，可考虑多带备件，以防万一。投入运营后，可适当增加当地的备件数量（该公司在主要客户附近都设备件仓库），万一运营中出现质量问题，可及时更换部件。当然这些只是补救措施，关键的还要治本，即发现是供应商生产工艺中的问题，就修正生产工艺；如果是设计问题，就改进设计。

图3-2　质量成本分解与趋势

有了质量成本还不够，还要分析问题根源。图3-3是第四季度的质量成本分解。该部件是按图加工，即采购方设计好图样、制定好技术规范，由供应商按图和规范加工。设计问题仍然是最大问题，即使供应商能够做到完全按图加工，即符合图纸规定的尺寸、表面处理、色泽等所有要求，部件的技术性能并不一定能达到预期效果。而且很多技术性能只有到设备投入运营时才知道。这就要求从设计上入手，改进设计，以提高部件的易加工度、改进部件的技术性能。另外，有些问题表面上是供应商所致，但根源也是出在设计。例如设计的精度要求过高，超出供应商的生产工艺能力，那次品就会多。当然工程师可能归因于供应商，但如果所有的供应商都不能达到要求，次品率高，那说明设计超出生产能力，还需从设计来改进。

有些问题是客户的问题，任何产品都有一定的适用范围。就本案例来说，客户采用的生产流程超出部件的设计标准。这看上去是客户问题，其实也是设备生产商的机会：它可以在后续设计中考虑这些因素，真正满足客户的需求，增进客户信任，提高市场占有率。其他的问题如安装不当、运输损毁涉及员工培训、产品包装等，看上去简单、很细节，是低级错误，但却反映了一个供应链的质量和稳定度。一个公司，如果连这些都做不好，确实是个问题。在供应链管理中爬摸滚打过的人大多知道，这些细节往往是供应链的软肋。

图3-3　质量成本分解与次品数

◎小贴士

不快乐的质量人

据说有两个职业的人容易不开心：律师和医生。律师打官司，接触的是人与人的钩心斗角；医生治疗病人，看到的是人的不健康、不愉快。长期与阴暗面接触，难免也受影响。其实，整天处理劣质次品，质量管理人员也容易不开心。

这些年来，笔者接触的质量工程师、质检人员有几十个，总体感觉是，他们中的很多人被阴暗面所笼罩，抱怨、无奈、被动是生活的主旋律。时间长了，就很难看到光明的一面，人也就一天天变得消极，成了“没出息”的质量管理人，在公司里不受重视，因为他们带不来好的变化；在供应商中也得不到尊重，因为他们来了，问题就随之而来，好像他们就是为找错而存在。

关键是出发点错了。质量管理是发现问题，解决问题。但是，如果以发现问题为出发点，人就很容易为找错而找错，失去了发现别人做对的地方（catching people doing right）的精髓。

笔者在2008年接受内部审计的培训，培训方是必维国际认证集团（Bureau Veritas，BV），年销售额超过20亿美元的大培训公司。主讲人说，不要以发现内部流程的问题、脱节为出发点，而要着眼做得好的地方，提及需要改进的地方。这样才能得到内部客户的支持，达到更好地解决问题、提高的目的。他还有一句话说得好：“没有问题，只有解决方案。”（There are no problems,only solutions.）放在质量管理、供应商管理上，都很贴切。

世界不完美，也永远不会完美，不管哪行哪业。就如对着装了一半水的瓶子，面对这不完美的世界，积极的人看到的是瓶子已经装到半满，消极的人则看到的是瓶子还是半空。同样的事实，不同的心态和理解，结果会截然不同。

所以，不妨试着以积极、正面的心态看待问题，看到光明的一面，以正向引导的方式解决负面问题，效果会更明显。

成本指标

常用的有年度降价指标，要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万美元。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如基准价如何定？如果是过去某个时候的实际采购价，那究竟该采用什么时候的采购价？如果是市场价，有同样的问题。再比如说，公司的采购价维持不变，但同期市场价上升5%，这算不算成本节支成果？新价格的生效日期也经常引发争议。例如新价格在4月15日生效，如果是理解为交货期，即凡是在4月15日发给采购方的货都采取新价格，利于采购方；如果理解为下订单的日期，则利于供应商。这些都可能是争议的焦点，不管是公司内还是与供应商，需要事先达成一致。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的折扣。这个条款给买卖双方有动力来增加采购额。如果波动较大，采购量难以预测，多采购回馈不失为一种好方法，双方都比较容易接受。此外，在采购量较小的时候，供应商大都愿意加上多采购回馈这一条。作为采购方，不要局限于现有的采购量，应尽可能在合同里写入多采购回馈条款。当然，有时候情况发展超出所有人的预料。例如笔者的一个供应商，以前一年只供货三四百万美元，最近几年突升到800万美元左右，结果仅多采购回馈就好几十万美元。供应商突然发现自己无利可图，因为他们没有很好的办法把多采购回馈考虑到成本中，计入单价，结果亏本。试想想，采购量超过300万美元的部分，回馈2%；超过400万美元的部分，回馈3%；超过500万美元的部分，回馈4%。如何准确反映到几十种产品中，确实是个难题。于是双方重开谈判，但由于有利的合同条款，采购方在谈判中占据有利地位。

付款条件也可作为一种指标，包括付款期和提前付款折扣。付款期是把货到付款期推后，例如从货到30天推迟到45天付款；采购折扣是如果供应商想提前拿到货款，要付给采购方一定的折扣（货币的时间价值），例如货到10天发款，给采购方2%的折扣，货到20天发款，给采购方1%折扣等。付款条件对缓解采购方的资金运转很有好处。另外，当公司现金充足时，提前付款给供应商，拿到折扣也提高了资金运作效率。当然，付款条件的一个挑战是采购方许诺的并不一定能实现。例如说是货到10天发款，折扣2%，但由于采购方应付账款处理流程缓慢，供应商根本不可能在10天内拿到钱，结果只是付了2%的折扣，自然就没有动力去接受这一付款条件。也不要小看这一问题：从下订单到付款，时间长短是反映公司采购、运作效率的一个重要指标，包括采购对象的质量、文档完整度、信息准确度、付款流程等。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年占供应商数量9.4%的供应商分享了80%的采购额，这一比例逐年降低，2005年和2006年分别为7.7%和7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额在几十上百亿美元。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同，一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个5分钱的螺丝钉与一个价值1万元的发动机所占比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

对于很便宜的采购件，即物料管理中的C类物件，可以采用双桶制，保证至少有一个桶是满的。这类便宜物件，因为便宜，平常没人注意，但一旦断货，影响却可能非常大，因为很多产品都可能需要。例如一个供应商买错了材料，生产的螺丝和螺杆都得报废，结果导致一个大公司全球短货，直接影响到很多最终客户。也不要以为这些物件简单，供应商就有无限产能。那这个螺杆、螺丝来说，后来发现供应商一天只能生产300个。这样，当全球需求为350个的情况下，采购方的总监最后都得牵扯到短料分配中来。实际成本之高，倒应了笔者同事经常在电话上教训他的供应商的“名言”：一个几分钱的螺钉，如果缺货、迟到还有质量问题，这螺钉就不再是几分钱。究竟值多少钱？留给全成本管理来解答（即考虑采购前、采购过程、采购后的所有成本）。

按时交货率从概念上看很简单，但实际操作上很复杂，因为它涉及各种情况。例如你可以按照供应商报价时的订货前置期来统计（你说三周能做好，是不是订单下了三周后货都收到了）；可以按照供应商的承诺来统计（你说2月10日交货，到时交了没有）；可以按照采购方的需要时间来统计（MRP要求在3月1日出1000个料，你能否到时交货1000个）。笔者看到电子制造巨头天弘集团（Celestica）甚至统计供应商的灵活度：我要你提前交货，你提前了没有？我要你拖后，你拖后了没有？难怪有个公司竟然有二十几个按时交货率指标。太多、太复杂，给统计、沟通带来挑战，也影响了指标的意义。

【案例3-2】缺了一个纸箱

公司新开发的一个供应商总是没法准时交货，理由千奇百怪，不是缺螺丝钉，就是短料。这次的理由更有趣：纸箱用完了，没法发货。每次的纠正措施都很简单：这下买了很多料，以后再也不担心短料了。

这背后其实是物料规划问题，是建制不完全的供应商的常见病。纸箱用完了，根本原因是包装产品用的纸箱没有纳入物料清单。因为很多人认为这么便宜、简单的纸箱，用不着浪费物料清单里的一个位子。不纳入物料清单并不意味着这个纸箱就不需规划什么时候买多少，只不过规划是按照非正式的方式进行，装在某个发货员的头脑里，凭经验采购。这不，这老兄前一天晚上多喝了杯，第二天纸箱就断货了。

进一步看，这个供应商的生意非常分散，客户包括航空制造业、科研机构、建筑行业、半导体制造设备行业等。他们一边给飞机制造商生产屏蔽静电的大盒子，一边给美国劳伦斯实验室定制屏蔽磁场的保护壳，一边给零售商场加工漂亮的雕塑。各种生意大多是一次性的，每样都建立物料清单比较困难，物料清单的准确性就更难保障，于是，整个物料计划就成了无本之木。没有系统的物料规划，缺这少那就是家常便饭。要改进，很简单：多备料。于是库存就成了问题，这个供应商也成为“非精益”生产的典型。笔者的一位供应商工程师同事在丰田汽车工作过，看着这个供应商生产车间堆积如山的原材料直摇头。

一叶知秋。供应管理人员的能力、经验往往体现在从这些小事上发现供应商的系统问题。其实这些小事并不小，它们是冰山之一角。这些判断能力比讨价还价更难获得。

再回到纸箱问题。既然问题是规划问题，而规划问题源于物料清单不准确，那如何知道他们的物料清单不准呢？一看二问三验证。如果你看到某个设备旁边某个零件明显堆积，那大多情况是发料多于用料，表明物料清单不准确。问仓库保管人员，如果某个物料经常有退货，那大多情况还是物料清单问题，领料多于用料。当然你得小心，因为生产部门多领料，也可能是质量问题。你可以继续问供应商如何确保物料清单的准确性，例如设计变更、零件替代等如何控制。他们可能告诉你，设计工程师、生产工程师和规划人员定期审阅物料清单。那你可以问，准确率要求是多少？很多供应商尤其是建制不完善的，到这一步大多情况已开始含含糊糊，因为他们没有系统的标准。这就是问题，因为物料清单是生产企业的基石，丝毫来不得半点含糊。最后，你还可以要求拿一个产品（或组件），让供应商分解（或组装），来验证物料清单的准确性。

这些都非常琐碎，你用不着每次都做。但是，作为一个供应链管理职业人士，只有知道如何从小事中发现系统的问题，才能制订改进计划。而这些也往往超出单纯的供应管理，很多涉及生产规划、控制、质量管理等。这也是为什么你得向工业工程、新产品开发、生产管理、库存控制等领域延伸。这也是为什么六西格玛黑带、生产与库存控制认证等与供应链管理有关了。

成本、质量和按时交货需综合考虑。这些指标如果分归到不同部门，部门间的扯皮就可能很严重。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门负责，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，统计标准客观，不同供应商之间、同一供应商的不同时期有了可比性，就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应商和供应链管理部门绩效的重要一环。

服务指标

服务很难直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官里克特，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是服务都涉及人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。参与统计得人多了，统计结果更具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

【案例3-3】对供应商满意度的调查

某公司有一个供应商，提供某种测试服务，服务对象是采购方的工程师、采购员、质量管理人员等，服务面广，服务内容繁杂（因为不同的人有不同的测试需求）。最近几个季度，公司与该供应商之间的业务越来越多，采购经理不时听到内部客户的抱怨，于是他就制定了一个问卷调查，很简单的几个问题，让内部客户对该供应商打分，大致需要2分钟来完成。调查结果如图3-4所示。

供应商满意度调查表

图3-4　你对这个供应商表现的满意程度

下面是两次调查的统计结果，采购经理在季度会议上汇报给供应商和采购方高层主管。这给供应商诸多信号。

信号1：什么对采购方重要。响应速度、交货周期重要，因为工程师在开发新产品，需要很快得到测试结果；质量人员为判断产品质量，也同样需要尽快拿到测试结果。他们抱怨很多的便是给供应商发电子邮件，得等半天或者一天才能得到回复；打电话，老是忙音。灵活度要高，因为采购方的测试需求变动大，今天决定测这个，明天情况变了，决定测另一个。本来说3天交货，但最终客户的要求变了，希望第二天就交货。所以，供应商要能够及时应变，愿意根据需求变化而变化，而且赶工费也不要收太多。要保证做到这些，供应商只依赖几个关键员工可不行，得有健全的内部流程，不管是接单、测试、交单，还是售后服务。不幸的是，流程健全往往是小供应商不具备的。

信号2：采购方在打分。这就如打篮球，如果不计分，两个队只是随便打打，懒懒散散；一旦开始记分，大家就认真起来。“分分分，老师的法宝，学生的命根”，放在供应商管理，或者整个供应链管理上，道理也一样。打分就得有标准，才能引导供应商向标准迈进。例如采购方希望供应商接到信息后两小时内回复，由专人负责跟踪订单，交货时间不得超过3天，如果要提前一天，赶工费不得超过20%等。最后是总分，就是对供应商服务的总体满意度，以引导供应商不要只做这几个指标要求的，而要以总体满意度为最终目标。

信号3：每一个内部客户都很重要。这问卷调查是发给跟供应商打交道的每一个人，总共几十个。大家的打分平均计算，得出总分。这样可引导供应商不要厚此薄彼，避免采购选定的供应商只听采购的话，设计部门选定的只听工程师的安排。就这个案例而言，该供应商属高科技类，竞争对手较少，工程师们不同意，采购也不能说换就换。供应商自然也知道这点，所以在价格、赶工费、交货期上一直不够灵活。连续两次的问卷调查显示，主要用户工程师们的满意度在下降。他们不满意，供应商的压力就很大，不能再有恃无恐。对采购而言，也不再是单兵作战，而是真正代表公司所有用户的意见，所以跟供应商说话的分量就更重。

当然，问卷调查不可能面面俱到，调查数据总会有缺陷。就拿上面案例来说，响应速度、流程健全、帮助意愿等指标下降，也跟生意量的大幅增加有关。增长过快，该供应商一直在积极配合，雇人、增加产能、增购设备等。所以，也不能因为这些指标下降而否定供应商所做的努力。相反，以前抱怨最多的灵活度差、赶工费太高等问题得到了提高，应该肯定。说明上次的高层会议是成功的，因为那次会议上，只有这两点平均分低于4分，是采购经理敦促供应商改进的重点。赶工费的评分为3分，表明采购方用户既不赞成也不反对，说明赶工费还是比较合理。灵活度上则得到了较高的长进，但结果是交货周期受影响，因为供应商为方便采购方，赶工多，一些活儿的交期更灵活，势必影响到别的活儿。这看上去有点按下了葫芦浮起了瓢，其实也有指标的副作用：你抓什么指标，就会提高什么；但在供应商整体实力没提高，或者提高速度赶不上生意发展速度的情况下，往往会以牺牲其他指标为代价。

技术指标

对于技术要求高的行业，供应商的价值往往在于他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助设计部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商，并协调供应商与公司的技术开发。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该是供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于催货、质量把控、价格谈判，对公司的技术开发没精力、没兴趣，或者没能力管理，在选择供应商时随随便便，为以后的种种问题埋下祸根。

技术蓝图对战略供应商尤其重要。战略关系下，采购方对供应商的依赖度很高，很多核心技术往往依赖供应商开发。技术蓝图是双方长期合作的基础。在西方文化里，要做到这点很不容易，因为这意味着向供应商透露公司未来的发展计划。在技术导向的行业，这种信息透露的风险还是挺高。如何既能共享技术蓝图，又能使战略举动保密，需要一系列的合同保障和操作上的注意。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年，7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占总采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术应用的深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司很多时候滞销几千万美元的库存。到最后，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率，这样也可降低为价格优惠而超量采购的风险。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等，这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如对底特律的汽车原厂来说，库存周转率动辄上百次，而在硅谷的一些大型设备制造行业，一年能周转五六次就是世界水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升，羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，因为市场很透明，采购就像到超市买东西，换个供应商就行了。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促和帮助现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训，50%的员工通过专业采购经理认证，每年跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、计划、采购、合同管理、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约，例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多长时间，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。公司管理层可以通过动员和强调达到一时效果，但如果不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化并实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进式而非革命式，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

指标的价值

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求客观、简单、实用和平衡。

客观是指减少人为因素影响，增加指标的公信力。简单是指计算方法要简明扼要，这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂，自然就达不到设立它的意义。公司大了，官僚机制复杂，往往会制定出各种各样的指标，统计的目的也往往是为统计而统计，失去了实用性，指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点，因而强调特定指标，但如果忽视不同指标之间的平衡，总是要付出代价的。上述七大指标要表里兼顾，内外平衡，在美国很多大公司已获得验证，但愿对中国企业构建供应商管理体系有借鉴意义。

供应商管理指标体系需要时间、精力、投资来完善，没有捷径可走。这意味着每天都得认真整理数据，确保数据的准确性；公司从上到下关注指标，利用指标做决策。例如笔者就职过的一个公司，上至副总裁，下至采购员，至少每周都得评审按时交货率、百万次品率等，去了解指标的任何异常现象。这是副总裁对采购总监们的期望，也是总监们对物料经理、供应商业务经理的期望，自然也落实到下面的采购员、质检员等。如果这些异常现象属于数据的准确性问题，那么就纠正系统数据；如果是供应商的问题，那就得与供应商沟通解决。看上去有点零容忍度的味道，但不这么做，指标的严肃性就没法保障。

相反，如果管理层抱着自己制定指标，别人实现指标的想法，那指标注定要流于形式。缺少了自上而下的推动，任何指标体系注定达不到预期效果。

【案例3-4】新系统上马，指标下滑

设计变更管理是技术公司的一个基本流程，涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批再到执行，环环相扣，错综复杂，设计变更管理是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器，体现了一个公司的创新、决策和执行能力。

有一个公司，设计变更管理比较原始，例如审批主要是通过电子邮件，执行主要是通过电子表格来跟踪，信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理（PLM）来优化流程，改善信息流，提高效率。自此以后，所有的变更管理都得通过PLM来操作。

上一个系统，开支达千百万美元，立项前，投资回报率当然要列清楚。系统试用一段时间后，就得总结是否达到设计效果。有趣的是，以前认为该系统会大大缩短变更审批流程，结果指标显示审批过程反倒更长了。仔细探究，除了可以理解的学习曲线外（例如工程师们还不熟悉这个系统），以前对指标的人为操纵浮出水面。

没有系统前，设计变更部门自己统计相关指标，人为因素很多。例如审批过程中，如果资料不全，补充资料的这几天就被剔除；审批会议延期，延期的部分就不包括在整个审批过程中。总之，设计变更部门自己没法控制的，都不计算在内。这看上去挺合理，其实是在玩数字游戏，因为审批周期里已经考虑了这些，这也是为什么一级设计变更要放2～3周的时间来审批（如果所有资料、手续齐全的话，要那么长吗？）。人为操纵到了这一地步，问负责指标的经理和具体做事的分析员，竟然没法说明以前的一些设计变更审批周期具体是怎么计算出来的。

用了新系统，一旦设计变更要求提出，时钟就开始计时，直到审批结束。流程中途有停顿，它也不管。这样，该暴露的问题才能暴露出来，驱使大家要么解决问题，要么放宽指标。指标的可靠性、指导性才可得到更好的体现。

后面的深层次问题是，指标影响人的行为，有指标就有人为操纵的嫌疑。上到大公司们做假账，报假业绩，下到采购员们改变应收货日期，提高供应商按时交货率，道理都一样。作为管理层，不但要了解指标的趋势，而且要理解指标是怎么算出来的。最简单的莫过于随便找几个例子，从头到尾，审核事情的经过。很多人为操纵是系统性的，所以，从几个例子中发现问题的概率就非常高。

这些年来，笔者的经验是，很多指标现在看上去比以前好多了，有实际提高的成分，但往往也是人们知道怎么对付，把数字做得更好罢了。这也是有些指标的权威性、可信性越来越低，最后就不了了之。因为周围的人，不管是直接还是间接涉入这些指标，大都知道后面的问题，只不过是没人愿意冒天下之大不韪将其戳穿。那不去信它就成了自然选择。

值得一提的是，上面系统操纵工程变更周期统计的部门，在上一轮的裁员过程中难逃厄运：两层经理都被裁掉，部门也由外来者接管。或许这也是因为公司高层了解这种虚假情况，并决定做点什么。这看上去有点“恶有恶报”的样子，不过也给操纵指标者再次敲响警钟：天网恢恢，疏而不漏。

【案例3-5】绩效管理：战略采购成果持久的关键

在2006年的欧洲领导论坛上，英国石油（BP）公司的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道时说，战略采购项目选择合适的供应商，使供应商绩效提高；但绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢？

先说战略采购。不同的行业、公司，战略采购的概念不一定相同。像BP这样的大公司，采购额一般成百上千亿美元，传统上实行分散采购管理，战略采购往往是集中各部门、分部的采购量，统一选择供应商，以取得更好的价格、交货与其他合同条款。战略采购往往是以项目的方式进行，由专门的人员筛选供应商，谈判、签订合同，然后转交给公司内的具体用户执行合同。

战略采购项目刚完成时，当选供应商的价格、总体绩效当然是最好的，因为只有综合绩效最好的供应商才能当选。但是，像BP这样的大公司，各分部、部门在执行合同、管理供应商时，缺乏统一的系统、方法，所以在管理上脱节。例如如何保证供应商给的价格一直是最优？谁来做市场研究，调查别的供应商的价格？人的心理是，刚选择生意伙伴时，对价格比较敏感；但在做回头生意时，对价格则没有以前那么敏感。供应商及其销售人员自然深知这点。一个大公司，采购千百万种东西，选择哪些进行定期市场价格分析，如何分析，如何与供应商再谈判，由谁来做这些，都不容易定，因为这要求相当的资源。结果大家都在用这个供应商，但没人去系统地管理，因为没人（部门）真正为这个供应商的绩效负责。供应商也深知这点，自然也利用这点。这是绩效时间长了会下降的原因之一。

打个比方，战略采购就像生个聪明的孩子，供应商管理则是后天教育，保证孩子向好的方面发展。生下来容易，难的是后天教育；选个供应商容易，难的是确保它在正轨上发展。

所以，一锤子买卖的战略采购至多才算开始，持久的供应商管理才是保证持久绩效的关键。于是就回到供应商管理的一般流程：开支分析、供应商现状分析、确定供应商绩效标准（价格、质量、交货、服务等）、定期反馈（定期评估绩效、例会）、纠偏措施（供应商开发、寻找新供应商等）。而且这个流程是重复流程。在这个过程中，制定合适的绩效指标，持续搜集数据，定期评估指标，就成了供应商管理不可或缺的一部分。

战略采购如此，供应链的其他改进也如此。一次性的项目好做。当事人还处于位高权重的时候，问题往往还不是很大，真正的检验是在当事人离开的时候。有一次跟一个退休了的首席采购官做咨询项目，他不无感慨地说，他在10年前推行的一些做法到现在还在用，尽管他以离开那个公司七八年了，他当时的手下也所剩无几。这也说明，有价值的东西会真正融入公司文化，成为公司运营的一部分。

为什么按时交货率是70%

（原文发表在《物流管理》，2007年12月。）

某公司的目标是95%的按时交货率，100%在5天内到齐。绝大部分供应商能达到这个标准，但有几个供应商则一直在70%左右徘徊。为什么不达标？套用一位文豪的话：不幸的家庭各有各的不幸。但这些不幸后面，多多少少会看到采购方的影子。有时候采购方是直接肇事者，更多时候则是推波助澜，或至少是问题的一部分。

【案例3-6】死猪不怕开水烫

该公司的惯例，如果供应商的上周按时交货率低于90%，供应商就得做问题根源分析，并提出改进方案。但对供应商A来说，规定是规定，从来没见过任何改进措施，按时交货率一直是70%左右，有时更低。如果是别的供应商，采购主管早已暴跳如雷，威胁更换供应商了。为什么供应商A就特殊呢？原来两年前，公司迫使该供应商降价25%～30%。过程很简单。一个刚出校门、毫无经验的供应商业务经理接手该供应商，新官上任三把火，好像不烧就没法证明自己的价值：她把该供应商的所有产品进行重新询价，结果一个韩国公司的报价低出40%左右。在急于建功的心态驱动下，该业务经理向供应商A摊牌：要么降价，要么她就把部件给韩国的公司做。当时美国整个行业非常不景气，供应商A为了生存而被迫降价。

出于无知和贪婪，该业务经理强行得到25%～30%的降价。但稍有常识的人都知道，一个公司的利润率有多少个25%可降！供应商A无利可图，负担不起有资质的工人，工程技术和管理人员就更甭提了。于是质量、交货期一日不如一日。因为无利可图，他们也是死猪不怕开水烫，屡次被督促整改也如同耳边风。等公司意识到问题的严重性时，已经为时过晚。一个好端端的供应商就这么给毁掉了。

表面上看，公司得到降价，一年能省几十万美元；但本质上，质量问题、交货问题却让采购员、工程师疲于奔命，这样的成本有多少，恐怕无人去计算？在硅谷，一个工程师的成本一年动辄十几万美元！

买方、卖方的关系得建立在互惠、互利的基础上。一件让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊毛出在羊身上，买方迟早都要付出代价。作为采购经理，也应该时刻考虑每项决策的长远影响。作为一个采购额在数亿美元的大公司，相对于一个年销售额几百万美元规模的小供应商，总是有足够的力量来杀价，但杀价到最后供应商亏本经营的时候，也是采购经理失职的时候。采购经理对外代表公司，对内代表供应商，如何平衡双方需求，确实有个度的问题。过犹不及，中庸之道讲究平衡，还是很有道理。

【案例3-7】公司合并一团糟

近年来，由于制造业转移到低成本国家和地区，美国很多供应商开工不足，入不敷出。这在硅谷地区更为明显，因为2000年前后网络经济泡沫破灭对该地区经济打击最重。供应商倒闭、产权变更、合并频繁。由此带来的混乱，有时持续几个月甚至更长，直接影响采购方。

某公司有一个供应商B，其历来有两个分部，虽说是一个公司，实际运作上是两个公司，自负盈亏，各有各的信息系统、生产系统。为节省成本，供应商B决定在2005年初合并两个分部，所有生产设备都归并到一个厂区。合并带来裁员，裁员就有混乱。熟悉产品、客户的员工走了，换上的是不熟悉的人。这还不是全部。影响更大的是两个生产管理信息系统并不兼容，合并后有些订单就失去了踪迹，直到过期后采购方兴师问罪时才发现，但已为时过晚。该供应商的按时交货率一度降到20%左右。公司的采购员费尽周折，才提高到70%左右，但供应商B分部、系统合并带来的根本问题还是没有解决。公司与供应商B的高级管理层召开会议，要求对方更高层次的管理人员介入，定期汇报订单执行情况，局面逐步得到巩固。几个月后，按时交货率达到95%的水平。

相信大家大都有类似的经历。供应商的关、停、并、转不可避免，尤其是高科技、小公司。由此带来的混乱在所难免，尤其是变更初期的阵痛。作为采购方，惊慌失措可以理解，寻找备选供应商也有必要。但是，是否动用备选方案则值得斟酌。很多内部客户不了解实情，看到供应商绩效大幅下滑，第一反应自然是要求淘汰该供应商。但是，作为职业采购人，专业判断就很重要，要权衡淘汰与不淘汰的利弊。有些供应商的财务、运营基本面都很好，厂址合并是为更有效地服务客户；有些供应商出现财务危机，缩小经营规模是为了渡过难关；有些供应商则是病入膏肓，合并设施是做最后一搏。对采购方而言，每种情况都没有简单划一的应对方案。但是，有一点很清楚：作为供应商的主要客户，你的一举一动都很重要，要么是帮助供应商渡过难关，要么是推波助澜，让供应商万劫不复（也让自己深陷麻烦，至少一段时间）。

从选择供应商的角度而言，应尽量挑选规模相对较大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然，有时候由于技术、生产工艺等原因，选择供应商的余地小，那就只有积极管理，定期与供应商沟通，了解其经营状况。当其经营不善、濒临倒闭或合并的时候，可适当增加库存，以应不测。一般供应商都会配合。在采购合同中可加上一些条款，例如对于关、停、并、转，应提前三个月或半年通知采购方，定制的模具和红线图样应该届时交还采购方，采购方应有权利把这些转给别的供应商等。如果涉及采购方的知识产权，还可限制供应商不得与采购方的竞争对手合并等。

【案例3-8】黎明前的黑暗与积极规划

（原文发表在《中国计算机用户》旗下的CIO Weekly，2007年4月。）

几年前，硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元，实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容：灾难。物料准确性更差：系统明明显示有货，但物料管理人员总是找不着，客户服务人员也没法发货给客户；生产计划更不可预测：明明按计划可按时发的货就是没法准时完成；数据录入准确性也下降：客户的订单接收错了，订单物料清单不准确，甚至货发给错误的客户。套用墨非定律：凡是可能发生的都会发生（而且确实发生了）。

但是几个月过后，员工对系统逐渐熟悉，系统的威力开始显现：库存下降超过10%，按时发货率超过95%，订单履行准确率接近100%。从采购到生产再到销售，大家都在使用同一套数据，“信息孤岛”现象不再普遍。员工士气也由原来的怀疑、抱怨转为接受、拥护。黎明前的黑暗终于离去，金光大道展现在眼前。

其实这种“黎明前的黑暗”非常普遍。例如公司设施合并，所有的生产工序都归到一个屋顶下，但刚开始协调反倒更困难，生产效率不升反降；旨在提高质量，公司采用新的生产工艺，但采用之初，次品率反倒上升；为了增加产能，公司雇了很多新员工，但刚开始几个礼拜甚至几个月，整体产出增加甚少或甚至下降。这些问题在建立新系统、采纳新流程、培训新人员时普遍存在。作为管理层，不能因为一时的表现就否定整个项目，甚至推倒重来。要有耐心，给新生事物机会。这要求管理者有透过现象看本质的洞察力。

但是，在任何项目实施之前，一定要意识到“黎明前的黑暗”，并制订应急计划。不打没准备的仗，只承担计算过的风险（calculated risk）。目的有两个：（1）促使员工认识到所有可能发生的风险，做好心理准备，消除不切实际的想法；（2）万一产生风险，公司也有相应的应急方案。当然有人会说，计划赶不上变化。这没错，但并不是说我们就不计划，听天由命。讲一个二战期间的故事。有一个著名的美国将军，每次战役都要求预测战役期间的气象，按当时的水平，预测几个月后的天气无异于投硬币，但将军还是乐此不疲。其实他的真正目的不是去知道天气的好坏，而是促使团队分析、认识各种风险，做好应对准备。将军胜多败少自不待言，想说的是希望大家改变对计划、风险分析的认识。

作为一个公司，凡事规划，做好风险分析至关重要。积极规划也成为美国企业管理的重要一环，无论是邓明的PDCA（plan，计划；do，执行；control,控制；act，纠偏），还是六西格玛的DMAIC（design，设计；measure，搜集数据；analyze，衡量现状；improve，提高；control，控制）。规划是如此深入美国的企业管理文化，甚至有这么一句经典名言：If you fail to plan,you plan to fail（如果你疏于计划，你在计划失败）。这和“预则立，不预则废”异曲同工。

【案例3-9】You don't manage if you don't measure

六西格玛质量管理中有一个基本概念，就是If you don't measure,you don't know;if you don't know,you don't manage。大意是说，如果你不统计、评估，你就不知道现状；如果你不知道现状，你就没法管理。简化之，就是you don't manage if you don't measure（如果你不统计、评估，你就没在管理）。按时交货率低的供应商，往往是因为采购方没有人去积极管理他们。甚至有些供应商就根本不知道采购方的期望，因为采购方很少统计供应商的绩效并告知供应商。其根源，要么是采购方太忙，每天疲于奔命地催货；要么是采购方没有供应商管理的概念，不明白You don't manage if you don't measure的道理。

某公司有一个供应商C，地处美国东海岸，按时交货率一直在70%左右徘徊。公司新任的采购经理决心改变这一现状。现场访问中发现，该供应商的生产进度计划编排有问题。更重要的是，该供应商的主要客户在航空业，节奏相对该公司所在行业慢得多，对按时交货率的要求也相对较低，或者不像该公司那样严格管理按时交货率。70%对该公司来说绝对不可忍受，但在供应商C看来却是“行业标准”。这与前任采购经理没有很好地沟通有关。结果，出于无法忍受供应商C的表现，该公司的技术人员已经在大刀阔斧地开发新供应商，而供应商C还蒙在鼓里，认为自己的表现中规中矩。

发现认识上的差距，供应商C决心向新的标准迈进，制订的目标是100%按时交货。而在采购方这边，新任采购经理每周都查看该供应商的上周、滚动4周、滚动13周的按时交货率。一有问题，就与供应商沟通。这样一段时间下来，习惯成自然，供应商C内部也养成了按时交货的习惯，其交货率一直在95%以上。采购方就自然没必要去开发新的供应商了。

这也让笔者想起一个同事。该同事管理几十个机械加工件供应商。他设计了一个系统，每周向供应商发出上周的按时交货情况，敦促改进。现在很多公司定期通过网路公布供应商的交货、质量状况，但身为职业采购人，仍需要敦促供应商定期查看，与自己的统计对比。目的之一是让供应商知道，采购方在统计、管理这些指标，从而能引起他们的注意。效果也很显著，案例中的这个公司，采购额接近10亿美元，供应商的按时交货率在2005年达到96%，现在更是达到97%，从而大大提高了公司对其客户的按时交货率。相应地，公司整体库存下降，资金周转率大幅提升，公司也成为行业中的佼佼者。

上面这些案例也说明，采购不只是讨价还价和下订单，采购更多的是管理供应商总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资质，能够统管全局，透过表面看实质。要知道，表面发烧，其实是得了炎症。用在供应商绩效管理上，不管是质量还是交货，再也恰当不过了。

年度降价：师出有名

（原文发表在《物流管理》，2007年6月。）

在美国，年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在，这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说，达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。

面对或大或小的一众供应商，采购经理实现年度降价的选择有两种途径：要么说服，要么压服。如果说前者是胡萝卜，后者就是大棒———压服属于强势做法，在供应过剩的市场中，这样的做法不难实现，但损害互信，后患无穷。当然，胡萝卜也不一定好下口———若要说服，就得师出有名，否则供应商会觉得你贪得无厌。同样，在实施降价的过程中，降多少，怎么降，采购经理也要准备充分的理由。

要求降价的常用依据

在美国，年度降价被认为是国际竞争的产物。20世纪80年代，价廉物美的日本汽车进军美国市场，美国汽车厂商被迫打起了价格战，以维护市场份额。通用汽车选择了“大棒”：倚仗着在全球产销量第一，通用汽车采取强势做法，强迫供应商逐年降价。这严重伤害了与供应商之间的关系。供应商一度宁肯把最新技术卖给福特、克莱斯勒，也不愿卖给通用（当然他们最愿意合作的是日本厂商，这有密歇根大学的定期调查为证）。

电子、电器、服装、玩具、日用品等制造行业也不例外。来自中国、韩国、日本、中国台湾地区、东南亚的竞争成为美国公司的梦魇，要求供应商逐年降价的做法日趋风行。此外，还有一些行业多年不景气，例如航空业，自从20世纪70年代末解禁以来，竞争加剧，整个行业没有几年是盈利的，价格战异常残酷，整条供应链面临年复一年的降价压力，即便如此，行业出路也不明朗。

与供应商博弈了几十年，美国的跨国公司在供应商的年度降价上，形成了一套游戏规则，那就是力求师出有名，要求合理。强势压价仍有一定市场，但更多的是作为备选方案。大公司清楚地认识到师出有名的重要性，并从宏观、微观经济上寻求降价依据。下面就是实施年度降价的一些常用依据。

（1）生产效率提高。在美国，从1992～2005年，制造业效率年均复合递增5.2%，不管是以单位小时还是单位人工产出计算，生产效率都在提高。这种增长速度还有加快的势头，例如在2002～2004年，增长率在6%～10.9%（这跟那几年公司大幅裁员有关：员工数量少了，总体产出不一定少，说明单位产出则高了）。采购方给出的理由是，供应商不能独吞因此带来的利润增长，相应的好处应该与客户分享。

（2）生产价格指数下降。很多产品的生产价格指数是逐年下跌的，例如个人电脑、半导体芯片、家电等，美国政府统计数据中有各种产品的生产价格指数历史。如果供应商的生产价格指数在下降，采购方有理由分享。同样，消费者价格指数的变动也会给采购价格带来影响。例如，供应商说医疗福利开支增长了8%，但相关的消费者价格指数只增长了5%，那么供应商则要么是在谎报事实，要么不具备竞争力。采购方对供应商采取价格行动时就会理直气壮。

（3）供应商的持续改进。如果说上面两个理由很宏观，不一定完全适用于某个特定供应商的话，那么，供应商采用特定的新工艺、新设备、精益生产等则会带来直接的效果，相应的好处应该部分转移到采购方。采购方也可放宽有些规范要求、改进设计等，以求供应商降低生产成本。这往往要求采购方投入设计力量、重新资格化、承担风险等。所以，采购方理应从这些改进带来的成效中分一杯羹。

（4）学习曲线。产品刚投产时，生产效率较低，管理、工程方面的开支也较多；当产品进入成熟期，员工效率会更高，相应的节省也应该部分转移到采购方。这对技术含量高、生产工艺复杂的产品尤其适用。

（5）规模效益。向供应商的采购量增加，单位成本应该下降。这一点在降价谈判中最具说服力，也是年度降价为什么经常和供应商数量减少同时出现的原因（不是采购方主动提出，就是供应商要求）。规模效益不但可体现在某个特定产品上，而且体现在总采购额上，例如增加向某供应商的采购品种。采购方的理由很简单：总采购额的上升使得供应商的单位管理费、设备折旧、营销费等降低。

（6）最终客户的降价压力。比如电子产品行业，价格逐年逐月下降，相应的成本压力则转嫁到整个供应链。用英语中的一句谚语“石头从山上滚下来”，大家需共同努力来保护市场份额。结果往往是大家都提高效率或降低盈利，这时降低多少就成为谈判的焦点。如果这种降价要求适逢市场低迷、采购量下降，难度则可想而知。例如在2000年后的美国经济低迷中，很多公司的采购量大不如前，但降价压力却更大。值得注意的是，往往经济越不好，降价压力越大。

当然，有人会说，我是采购方，主动权在我手上，要求降多少，什么时候降，我说了算。事实上很多公司也在采用这种方式。但是，这种霸道行为对双方的互信损害很大。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社会责任、公众形象很重要，应力求多行王道而少行霸道。另一方面，暴政出暴民，供应商也可能铤而走险，一旦双方势成水火，采购方也会大受影响。例如上面提到的通用汽车，70%～80%的制造成本来自供应商，可以想象供应商胳膊肘向外的举动，会给通用汽车带来何种被动的局面。

越来越多的公司意识到，一定要有充分的理由来说明降价要求的合理性、可行性。但是，究竟降价多少算合适，如何计算？

年度降价怎么定

年度降价指标对内是衡量供应管理部门成绩的标准，对外是驱动供应商不断提高的动力。一家美国公司的首席采购官说，你没法回避年度降价，因为它代表供应管理部门绩效的70%。这个比例是否合适有待商榷，但其重要性不言而喻，对于这样一个指标，怎么重视也不为过。这也是为什么一些大公司设置专门的团队，甚至雇一些MBA来研究的原因。

首先要统一降价基准。不同公司、行业，基准可能不同。有些是基于上一年的实际采购价，有些是基于预算价格。实际采购价可能是上一年某个时间点的价，也可能是几个价格的平均，有些是基于具体采购产品，有些是整个产品大类。对于有多个生产、采购点的公司，这些指标还可能针对具体采购点。没有一种做法放之四海皆准。例如上一年供应商的实际成本加正常利润是100元，卖给你150元，然后第二年给你10%的降价。从指标上看，皆大欢喜，但实际呢？这导致有些公司以目标成本为基准。但问题依旧：目标成本怎么定？技术复杂的公司，目标成本很可能是工程师按照材料用量、工艺时间等算出来的，同样存在合理性问题，而且往往也成为供应管理部门的紧箍咒，如果把目标成本当作设计部门的指标，你会发现大多数时间是花在内部扯皮上。没有十全十美的降价基准，但不管如何，有一点很重要：统计口径要统一，方法要客观。方法统一，才有可比性。

接下来，要考虑财务部门是怎么衡量降价的。供应管理部门的降价成果，最终要通过财务部门反映到公司报表上。这两个部门如果没法统一口径（现实中屡有发生），问题就比较大。一些首席采购官被老总痛批，往往是他们自己的统计显示节约了100万元，财务报表上却只有50万元。要知道财务部门大都比采购部门更成熟，不管合理与否，他们的做法已被高级管理层广泛接受。向财务部门的标准靠拢，尽管可能增加工作量，却可以省掉很多麻烦。在有些大公司，例如英特尔，整个降价、成本核算、标准成本等工作由财务部门牵头是有一定道理的。

最后才是具体的问题：降价多少算合适？行业、公司不同，指标大不相同。美国高级采购研究中心从2004～2007年的统计显示，很多公司定在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体，年度降价目标大多高于5%；传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%；服务业如金融、电信高于5%，大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是，这些统计数字都是来自欧美的大公司，年销售额在几十亿美元。中小型公司的降价指标如何，没看到过确切的统计数字。

行业有差异，公司的做法就更不同。几年前，笔者参加美国高级采购研究中心的研究课题，接触的欧美几十家跨国公司中，有按上年采购价定的，例如比上年采购价低5%；有按市场价定的，例如比市场价低5%；有按产品生命周期定的，例如新产品年度降价15%，量产后5%，下线产品则不许抬价等；有按照上年销售额定的，例如节省上年销售额的2%，有的则定为当年2%，5年内20%。

因为价格往往与采购量有关，一些大公司的年度降价指标也与库存水平挂钩，例如降价5%，降低库存水平10%，这样避免通过超量采购来降价。为防止牺牲质量、交货期等来达到降价目标，有些公司规定一定比例的采购额（例如80%）绝大部分要来自合格供应商，次品率要低于一定指标，按时交货率要高于一定百分比等。这些都是为防止单一指标可能带来的弊端。套用西方管理学的一句话：统计什么，就得到什么，因为指标会影响人、组织的行为，一定要设计得合理、平衡。

陷阱和通用准则

对于采购经理来说，制订出年度降价指标，工作只是完成了一小半。管理者应清楚认识到，没有指标是完美的，市场频繁变动，如果只是机械地执行这个指标，一样会遇到重重陷阱。

例如年度降价指标不一定体现实际价格与市场价的关系。你得到5%的降价，但同期市场价可能下降了10%。这也是为什么大公司花那么多精力去统计市场价。相反，年度降价指标没法体现“避免抬价”，例如没实现5%的年度降价，但也没有抬价，而同期市场价上升10%。供应管理部门没有功劳，但有苦劳，如何论功行赏？此外，在有些情况下，年度降价指标没法确定市场价。大宗产品例如电子元器件、原材料例如钢材，市场价比较完善（注意是“比较”），而定制的产品则没有市场价。此时如何确定年度降价指标？这又回到了降价基准的老问题。

但不管怎样，在实施的时候还是有一些通用准则的：

·明确规定怎样统计年度降价。一个不完美的统计方法也远比各行其是强。

·一定要与降价总量挂钩。例如典型的指标是降价率5%，总降价100万元（假定采购额2000万元）。杜绝A产品降价10%，B产品降价2%，“平均”降价6%。

·一定要与其他指标挂钩，例如库存周转率、质量合格率、按时交货率等，这样可减少单一指标的弊端。

·只能把实际发生的计入降价。谈了一个为期三年的合同，总降价60万元，那你不能把60万元都计入当年降价。看上去道理浅显，实际中重复计算屡见不鲜。一方面因为统计上的难度，另一方面也可能是汇报者的故意行为，尤其是人员变动频繁的公司。

·要“翻译”成公司或事业部的大目标。例如提高公司总利润率0.5%、降低最终产品成本2%等。

·年度降价是项系统工程，要建立相应的流程来帮助采购人员确定目标、制定战略、落实目标。高层管理切忌只给一个目标，不提供工具，认为如何实现是采购人员的事，这是“大棒”做法在公司内部的表现。压力之下，采购人员强行压价也就不足为奇了。有时，对供应商的强势做法，往往是公司内部强势文化的延伸。

最后要明确，年度降价是治标，就如发烧时打退烧针。治本是通过目标成本控制等做法，在产品开发阶段打好基础，选择合适的供应商，达到总体成本最低的目标。

距离产生成本

有一位朋友提到，“细节创造价值，距离产生成本”，可谓一语中的。价值来自细节无须多说，距离产生成本却值得深入理解，不管是地域距离还是关系距离。

地域距离影响成本。有些工业集中在某个地理区域，就是为减小距离成本。例如美国汽车业集中在底特律一带，半导体设备行业则集中在硅谷，石油开采行业集中在休斯敦。在这些区域，围绕龙头企业的是各种相关供应商。例如笔者熟悉的半导体制造设备行业，绝大多数供应商都在美国，而且大多就在硅谷及周围百余公里的范围内。用术语讲，就是群聚效应。为什么？就近好办事。新产品开发中，工程师和供应商可随时沟通、面对面地交流，这对产生、验证新设计再重要不过了；进入生产期，地域接近，运输时间短，响应速度快，采购前置期、生产周期就短，整条供应链的库存就低。这也是为什么有些行业、公司不愿或不能进行全球采购的原因之一。

关系距离对成本影响更大，但很多人并不注意或不愿承认。

买卖关系不融洽，互相防范；信息不共享，互相猜测，代价很大。这里有生意上的原因，例如供应商担心采购方了解到核心技术，要么自己制造，要么泄露给竞争对手，要挟供应商等。结果是一旦出现质量问题，双方的技术人员则没法有效合作，尤其是采购方，不得不做很多实验来推测哪里出现问题，费时费力。拿美国汽车业来说，三大汽车制造商年复一年地向供应商要求降价，供应商分担的成本风险远大于供应链的利润分成，沟通给汽车原厂的信息很有可能被用于进一步的价格谈判，谁还愿意分享信息呢？笔者管理的供应商中，这也是一个大问题。最后不得不开发第二个供应商，以迫使第一个供应商回到谈判桌上。成本没人计算过，但如果说是成百万美元，谁也不会惊奇。第一个供应商自然也不受益，因为设施建好了，但采购量没有预想的高，投资回报成问题。

或许在技术要求比较低的行业技术共享问题会小点，但预测共享的问题则可能更严重。例如采购方不愿给预测，因为怕承担责任。于是供应商就猜测，结果不是库存积压就是短缺，导致供应链的成本上升。对采购方而言，供应商有时候不愿共享产能、供货日程，采购方就有意拔高预测，导致整条供应链需求拔高、产能拔高。一旦经济陷入低迷，库存积压、产能过剩就成了整个行业、整条供应链的噩梦。

上面的预测失真现象上升到理论高度，就是斯坦福大学李效良（Hau Lee）教授提出的牛鞭效应。牛鞭效应说的是需求端的微小变化会沿着供应链放大。例如计算机需求增加2%，反映到生产商戴尔可能是10%，到供应芯片的英特尔则可能是20%，再到供应生产芯片的设备公司，则可能是30%。直接结果就是库存在供应链多处的飙升。牛鞭效应的成因是多方面的，信息不共享是最重要的一条。而信息不共享则是关系距离的体现。“用信息换库存”不只是口号，是有商业原因的。

对供应管理来说，地域距离可借助于交通、通讯技术来缩短，但关系距离即人为距离则更有潜力可挖。供需双方搞僵，很多情况下是因为采购方的强势行为。关系距离看似复杂，其实很简单，只要本着解决问题、保持双赢的出发点，大多问题就会迎刃而解。这里面需要管理技巧和智慧，供应商管理经理的作用至关重要。

需要注意的是，商业关系问题需要商业解决方案，而非信息技术方案。所以，寄希望于ERP系统来解决这些关系问题，无异于缘木求鱼。

间接成本哪里来

（原文发表在《国际电子商情》，2007年12月。）

供应商的价格中，直接成本（直接人工和材料）只是总价格的一部分，有时候甚至是很小的一部分。不了解供应商成本构成的人大多会问：直接成本只有这么点，为什么价格却这么高？笔者的经历中，给设计人员解释直接成本挺容易，但间接成本就难了。其实间接成本跟采购方的要求不无关系，例如采购方的各种繁文缛节。

以美国国防工业为例。该行业的主要客户为美国政府，比如美国国防部。美国国防部有着繁文缛节，从图纸到规范到制作，都有严格的规定，例如图纸、图名、图号、字体、说明、比例、变更等都必须严格按照规定进行。再比如规范，众多的研究机构负责制定各种各样的规范，从格式到内容到测试，动辄几十页。生产流程控制也是如此。为什么有这些繁文缛节呢？因为政府对供应商缺乏有效的监控手段，也从根本上反映了政府对供应商的不信任。适当的规定有助于标准化，有助于保持质量稳定；但事无巨细则成了制约供应商的条条框框，造成间接成本飙升。

因为供应商得花很多的人力、物力来维护这些文档，而采购方的人员又往往照本宣科，定期或不定期对供应商进行检查，大都以检查文档是否符合要求。这一思路并没有什么错，但是过分重视文档，可能反而把人员、设备和生产流程等真正的“硬件”给忽视了。供应商为了应付检查，也是“上有政策，下有对策”，忙于做纸面工作，甚至设立专门的人员和部门来应付检查，纸面与实际脱节，也是质量问题不断的原因之一。质量问题到了极点，双方形成严重对立，采购方的第一个问题便是供应商是否遵守采购方的规定（图纸、规范、批准的生产操作流程等）；而供应商的答复是逐字逐句按照采购方的要求做了，明知有些规定不合理也照办。这样，供应商的责任则从保证最终质量到保证按规定加工，一出质量问题就是互相扯皮。但现实是，采购方不管想得多周到，总不能把所有可能出现的情况都总结出来，让供应商照章办事。从另一方面讲，供应商之所以存在，是因为他们术业有专攻，是这方面的专家。采购方懂得再多，也是外行管理内行，流于形式而已。结果是质量没提高，成本倒增加不少，这成本最后还得由采购方买单。

有趣的是，因为美国政府是最大的买主，它的主要部门例如国防部的做法对工业界影响很大，很多行业都采用类似美国国防部的做法，例如飞机制造业、半导设备制造业等。从技术角度讲，美国国防部的技术规范对形成行业的统一规范有积极意义，甚至有些行业直接就采用军事规范。但从文档控制和流程管理等方面，其繁文缛节又成为间接成本的重要来源之一。

一旦成为行业标准和公司制度，这些繁文缛节就很难改变，因为改变意味着风险，公司的管理人员也不一定愿意去承担，尤其是大公司。但在这些之外，采购方在制定采购细节和提出具体要求之前，要仔细考虑这些规定和要求是否确实需要，有没有更好的少花钱多办事的方法，这往往对供应商的成本控制有非常大的好处。比如一些公司对于采购器件进行明确分类，分为关键和非关键器件。对于关键部件，供应商要按要求做记录、检测等，有些资料和文档要随产品一起发送；但对于非关键器件则尽可能地简化流程。

值得注意的是，供应链职业经理人中，有很多人属于办公室类型的，讲究流程控制管理，善于给供应商制定规章制度。但由于欠缺实际生产经验，很多制度在管理层面上看很好，在操作层面则很复杂，难以实施，即使实施了也不一定解决问题，却增加不必要的成本。这样的规章制度，还不如不定。其实从管理角度讲，决定哪些要管容易，决定哪些不要管难。不管是选择作为还是不作为，一定要慎始如终，不要轻率地制定条条框框。它们不但会制约供应商，增加成本，也会成为制约采购方自己的枷锁。因为执行得时间长了，就成了制度，成了制度，公司上下就必须得遵守。作为采购方，要认识到自己可以影响供应商成本，在很多情况下，不是供应商而是采购方在增加成本。

钱花到哪里去了

在美国《采购》杂志上看到一篇文章，说首席采购官的心头病有两个，首当其冲的就是搞不清钱花到哪儿去了（开支透明度）。这看上去像笑话：那么大的公司，那么健全的信息系统，每年数十亿美元地采购支出，竟不知道花到哪里去了？其实也不要见怪，问问自己家的钱花到哪里去了，你或许会得到同样的答案。

不知道钱花在哪里，就不能有效地与供应商谈判、控制部门开支、控制产品成本，也就没法很好地制定采购和成本控制战略。开支透明度差，是因为没有准确、及时的数据。原因很多，提供采购软件和咨询的Ariba公司总结如下。

（1）开支数据存在多个系统里。例如材料、部件的采购一般在ERP里，因为此类采购是由ERP驱动，量、价、供应商相关信息都在ERP里；有些间接开支，例如差旅费、服务费，一般都是按照成本中心归类，并入财会系统；而零星的小开支，则由采购卡来支付（如果按照正规采购流程，下单、付款等的成本就相对非常高）。这些系统数据结构不同，没有统一格式，汇总费时且准确度低。对于大公司而言，公司兼并、多分部、多版本的软件等使得数据集成更困难。再碰到分散采购的公司，采购合同不统一、价格不一致、料号不同、同一供应商有多个编号的情况下，统计汇总更是难上加难。

（2）产品的分类不一致。例如一个零件在这个系统划入塑料制品，而在另一个系统算作机械加工件。两种方式都没错，把一个改为另一个即可。这貌似简单，但大公司有成千上万、甚至几十万个料号，命名、划分不一定有章可循。如果要统一的话，计算机自动划分，准确度成问题；人工划分，谈何容易！即使是同一供应商，在不同系统也可能有不同的名称，这又增加了一层难度。有时几个供应商归属同一母公司，如果能把开支整合起来，则可获得更好的议价能力，但系统却没法知道母公司的名字。不要小看这些貌似简单的问题，这不单是信息系统的问题，更多的是业务问题，牵一发而动全身，特别是当你有几万个供应商、涉及成百上千个采购人员、公司分部遍布全球、采用多种语言的话，难度可想而知。结果是，你还真不知道在某个供应商身上花了多少钱。

（3）分析数据又是一挑战。ERP、财会系统非常复杂，对没有IT背景的管理决策人员来说，里面的数据即使格式统一，经过加工，仍然是原始数据，需要专人协助来进一步调用、分析才能用于管理、决策。所以大公司里，围绕这些数据涉及好几类人：IT开发程序员负责最原始的程序开发，例如ERP最基本的数据库构成，不熟悉数据在业务中的意义；界面编写人员开发些小程序，调用数据库里的数据；业务分析员分析数据在业务中的意义。最后总算到了决策者手上，但经过这么多道手，要做到“拷贝不走样”很难。而整个流程很难自动化，注定公司的开支分析很难实时进行。人员齐备的大公司如此，小公司就更差了。这也是为什么貌似简单的“钱花到哪里去了”问题，就能难倒一帮首席采购官。

“钱花到哪里去了”的实质不是难，而是复杂。其实复杂度是供应链管理的焦点。跨国公司的供应链管理之所以做得好，关键是对复杂问题处理得好，倒不一定是解决了多少疑难问题。管理上的复杂问题多，难问题少（不是说没有）。即便在技术领域，难问题也往往是因为复杂而难。难问题需要技术解决方案，复杂问题则更多地需要协调、组织；难问题依靠个人能力就可能解决，复杂问题则要求群体参与和协作。国人听西方人的报告，对人家的解决方案往往有不过如此的感慨，其实就是从难的角度看问题，而没有领会到问题背后的复杂度。国内的教育、管理关注的重点往往是难度，而不是复杂度。培养的人才则更多是精于单兵作战，疏于团队作业。如果要说中西管理上的区别，这恐怕是重要的一方面。要说中西管理上的差距，这也是大的差距之一了。

供应商整合：不能光靠制定政策

（原文发表在《物流管理》，2007年9月。）

20世纪90年代以来，在美国，供应商群整合是供应链管理的热点之一。供应商数量越来越小，采购额越来越集中，从而取得更好的议价优势和规模效益。以通讯行业的朗讯为例：2003年前该公司有3000多供应商，其中最大的1000个只占采购总额的40%；经过整合，到2003年，关键供应商压缩为60个，采购额占朗讯开支的80%。汽车制造、半导体、家电业、日用消费、国防工业都经历了或正在经历类似的整合，有些公司甚至把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

凡做采购的人都知道，供应商越多，管理越困难；采购额越分散，价格谈判上越没优势。那么，为什么会有那么多的供应商？怎么才能整合供应商群？整合后如何才能保证供应商群不再膨胀？

要整合供应商群，首先要理解为什么有这么多供应商。只有找到供应商数量增加的根本原因，供应商数量才能降得下来，达到整合的目的。总体看来，供应商过多有几个主要原因：分散采购、多样化设计、公司兼并。

分散采购指各事业部、产品、工厂等有自己的采购部门，相互之间的联系很少。这样，同一种产品，不同事业部可能用不同的供应商。例如生产农用机械的美国迪尔公司，年销售额达200亿美元，传统上是个分散型公司，很多采购都由各分部支配，采用统一合同、统一供应商非常困难。在前文说到的案例中，一个实习生走遍14个工厂，把各个工厂使用的每种手套都收集一副，结果收集到424种不同的手套，由6个供应商供货。即使是同一个供应商，同一种手套，不同工厂的价格都可能不同。如果各工厂采购稍加协调，这种情况就不大可能出现。

不必要的设计多样化是造成采购品种多、供应商多的另一主因。前文案例中的摩托罗拉，该公司一度有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100种左右的电池，给库存管理、采购带来极大的挑战。外观设计多有其一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式；而电池纯属功能性部件，为什么要设计100种？原因很简单：设计人员互不通气，共用设计件采用不够，或者说是没有约束的创新。

公司兼并是又一因素。大公司兼并，供应商数量有时增加成千上万，需数年工夫才能“消肿”。兼并后，主流产品的供应商一般都会整合，但非主流的则可能维持现状。此外，供应商选择是公司兼并后势力角逐的延续，舍谁取谁往往很难决定。维持现状则导致供应商数量增加。

这些只是多种原因中的几个。跨国公司设施遍布全球，各地、各分部具体情况复杂，统一协调困难重重，不管是采购还是设计。对策很多，大致可归类为集中采购、设计标准化和确立合格供应商清单。

对策1：集中采购

集中采购是为对付分散采购的弊端，即在公司层面（而不是事业部或产品部）选择供应商、谈判价格、签订协议，然后由各分部去执行合同。例如石油巨头英国石油、雪佛龙等设有庞大的公司采购总部，配备一系列分析员，调查、研究市场行情，就公司的战略资源与供应商谈判。电话、电信、车队、旅行、办公用品等是集中采购的首选，因为这些在不同分部之间具有共性。在美国，有些非竞争对手甚至组成采购集团统一采购，以降低价格，与共同的竞争对手抗衡。例如半导体设备制造行业，应用材料公司是整个行业的龙头老大，年销售额在100亿美元左右，采购额大，有议价优势。小一点的竞争对手（销售额在几亿到二十几亿美元之间），如泛林研发（Lam Research）、诺法（Novellus）、科特（KLA-Tencor）等就组成采购集团，就共同需要的产品或服务与供应商谈判，以与应用材料公司抗衡。

集中采购的过程自然而然就整合了供应商。但是，它增加了控制却降低了灵活性，取得了价格优势却往往降低了采购灵活性、采购响应速度、内部用户的选择余地。所以，集中采购有个度的问题。美国高级采购研究中心的调查表明，没有迹象表明大公司的采购是在向集中还是分散采购方向发展。很多公司采用的是混合模式，即对有些产品、服务采用集中采购（例如旅行、酒店、电话、软件、办公用品），而另一些则用分散采购（例如生产用的直接材料）。有些公司则在集中与分散采购之间游离，几年用集中采购，几年用分散采购，就如《三国演义》里的“分久必合，合久必分”。这与公司的战略重点、经济环境等有关。例如行业、公司不景气，生存第一，节支最重要时，集中采购就抬头；而高速发展、新产品开发占主导时，则更可能用分散型采购，因为它响应速度较快，更能适应新产品开发的快节奏。兵无常势，水无定形，切忌生搬硬套。但不管采用哪种采购方式，目的都得与公司的战略重点结合，而不是为整合供应商而整合供应商。

对策2：设计标准化

标准化就是减少不必要的设计多样化，采用标准件，以减少采购品种和供应商数量。

也偶尔有这样的情况：同一个部件，同一种设计，公司从多个供应商那里采购。如果有的话，八成也是因为供应商产能不足，或者采购方想通过多方采购来降低风险等。更多的情况是，功能差不多的部件，却有很多种设计，因而就有很多供应商。例如上面提到的迪尔公司，一种农用机械的车灯竟然有几十种设计。农用机械以实用为主，设计这么多种车灯没什么实质意义。那什么造成设计多样化呢？不同的设计部门、产品部门不沟通、通用设计不共享、公司兼并等是主要原因。那把这些车灯标准化成有限的几种后，每种的采购额大幅提升，供应商数量大幅减少，价格自然降低不少。这样的标准化需要设计部门配合，往往周期长，难度大。例如摩托罗拉的手机电池，最终从100多种设计统一到5种，相应地供应商数量也大幅下降。但公司需专门成立一个电池委员会，负责人就是后来公司的首席采购官，可见公司对标准化的重视，也反映了部门协调的难度之大。

图3-5　迪尔公司农用机械的32种车灯

有些标准化则不需要牵扯设计。例如迪尔公司的手套案例中，研究小组把424种手套带到一个个工厂去展览，要求工厂主管发表意见。手套就是手套，它并不能使产品与众不同，只要它能保护工人的安全即可。形象生动的案例促使大家达成共识，一个跨越多厂的战略采购计划应运而生，424种手套被缩减为24种，6个供应商被整合为1个，手套价格由此减半。这个项目之所以能够成功地引起决策层的注意，在于它采用直观形象的方式，让决策层清楚地认识到问题所在，从而采取行动。

对策3：制造合格供应商清单

供应商数量失控，与设计、生产、采购部门不遵循供应商准入制度、随意采用供应商有关。例如有些供应商与设计人员刻意搞好关系，在采购人员不知情的情况下就提供样品，等发现为时已晚，该供应商已经被设计进产品了。生产、采购人员也可能根据喜好采用自己的供应商。

这些都可以通过合格供应商清单来控制，合格供应商清单也是供应商准入制度。单子上的供应商，公司各部门可自由选择；但是，如果要采用单子外的供应商，就得有足够的理由。对于传统上分散采购的公司，尤其是规模大的公司，合格供应商清单的达成本身就是件非常困难的事。针对特定商品大类，在公司层面成立采购委员会，如IBM的一些做法，是促成共识的一种方法。

不管是集中采购、设计标准化，还是制定合格供应商清单，看上去都不是惊人之举。那么，供应商群整合为什么困难重重，甚至屡屡失败呢？关键在于是在解决问题呢，还是光制定政策。

先看是解决谁的问题。供应商整合首先解决的是采购的问题：采购要一轮又一轮地降价，采购想减少工作量，采购想获得更好的服务。这些不一定是别的部门的问题（当然它们会受到直接或间接影响）。例如设计部门需要供应商出货速度快，至于能否支持量产则无关紧要（至少在新产品开发期如此）；生产部门要求交货准时，质量可靠，价钱高低与它们关系不大。作为采购部门，如果只想解决自己的问题而制定政策，注定要失败。举个笔者亲身经历的例子。

笔者刚进公司不久，就遇到管理机械加工件的同事作报告，主题是供应商的整合。他的处境也够惨：两三千万美元的采购额，却有四五十个供应商。分摊下来，对哪一个供应商也没有绝对支配权，到哪儿去降价、要折扣？年复一年的成本节省指标，如何实现？同事一番慷慨陈词，听者动容。但两年之后，问题如旧，症结何在？设计人员的需求没有被满足。

原来他的合格供应商清单是围绕量产要求制定的。这些供应商规模大，“船大难调头”，交货速度没有小公司快。公司的按时交货率又偏重于量产件，例如达到95%就算优秀，但迟到的5%大都是设计部门的新产品，那么对设计部门来说按时交货率有多差，可想而知。于是他们就以各种借口采用清单外的供应商。清单外的供应商为拉生意，就刻意满足设计人员的要求，于是他们就从设计部门得到新产品。但转入量产，那位同事的控制能力增强，便尽量把生意转移到合格供应商处（注意：并不是所有的零件都可以换供应商）。没达到期望，那些非合格供应商就不再积极支持新产品开发，没被移走的那些零件往往量小、生产难度大，成了他们的“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，为日后的质量、交货问题埋下伏笔。而设计部门就得再找“愿者上钩”的供应商，于是开始下一轮的游戏。供应商的数量也就在这一轮又一轮的游戏中膨胀。

相反，机箱类的供应商管理采取了截然不同的做法：先是设立新产品按时交货率，要求供应商不得低于95%，这样以满足新产品开发和设计人员的需要；然后明确规定，任何零件都需多家询价，一次发标。那意味着如果不支持新产品开发，供应商就得不到任何新的订单。这下合格供应商们慌了，因为不再是以前的“不管别的供应商怎么争，到了量产还归我”。于是纷纷指定专门生产设备、分配专人来支持新产品开发。几个月下来，新产品的交货率也稳步达到90%以上，有些供应商甚至达到100%。设计人员得到他们想要的，自然用不着找别的供应商；这些供应商也一次招标就获得生意；采购人员也通过多家询价确保价格合理，可谓是一举三得。随着时间流逝，那些“鸡肋”型供应商因其产品逐渐被淘汰，供应商群就自然被整合。

上面的例子尽管来自制造业，但有其普遍意义：第一，不管在哪个行业、哪个公司，供应商群整合都是牵一发而动全身，一定要权衡各方面的利益，要通过满足各方的正当需要来缩减供应商数量。仅制定政策，不解决问题注定是要失败的。第二，千里之行，始于足下。看上去千百万，甚至上亿美元的供应商整合方案，其实都得落实到一个个具体的零件。不积小流，无以成江海。每个零件都不能忽视，否则只是空洞的战略一个，注定要失败。相反，供应商数量的失控，也正是从这一个个的零件开始，要防微杜渐。

海外大供应商的管理

（原文发表在《物流管理》，2008年1月。）

作为世界最大的经济体之一，中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。这意味着它不但以供应商的身份成为全球供应链的一部分，而且以采购者的身份在全球供应链中扮演重要角色。股神巴菲特近年来大批购进美国铁路运输行业的股票，就是瞄准中国的发展将需要更多的美国原材料，从而带动传统运输行业铁路运输的发展。

当然中国需要的不仅仅是原材料，对高精尖产品的需求也是同样重要。例如新兴行业半导体制造业，建成一个大厂要采购数亿美元的设备，大都依赖海外供应商；航空业也不例外，金额庞大的飞机采购，都是来自欧美；高速铁路、磁悬浮、核电厂、化工设施，都需依赖大批海外供应商；电子行业需要的大批量半导体芯片，大部分也是来自境外。而且中国经济越是发展，对海外供应商的依赖会越高。

经济发展带来的不是经济上的自给自足，而是国际间更高程度的相互依赖。因为要在国际上竞争，国家也罢，公司也罢，一定要是某个领域的最强者，这也注定它不能在所有方面都是最强。公司大到可口可乐，他们有钱造飞机吗？答案是有；但他们能比波音和空客造得更好吗？答案是不会。那也是他们为什么还是集中资源来制糖水、卖糖水。从炼钢到汽车成品的一站式生产，尽管老福特当年着力追求，但从来没有真正实现过，他在底特律斥巨资建成的设施也早已成为历史。尽管现在又在翻新该设施，但绝不是为再现一站式造车。

相应地，海外供应链成为国家、公司进一步发展的生命线，对海外供应链的管理也提升到战略层面。其实，供应链管理最后大都归结到供应商管理，不管是境内还是海外供应链。原材料、半成品，自然是由供应商提供；把产品从一个地方运到另一个地方，也是由专业的物流供应商负责；入关、清关，处理进出口事宜，大都也是别的公司来负责。对这些供应商的管理其实就是供应链管理的重要部分。

海外大供应商有何不同

简单地说，很多海外供应商有一定的垄断或寡头性质。例如石油、矿石的供应，大都集中在几个特定的国家、由一些特定的公司控制；高精尖设备，全世界往往只有为数不多的几家公司能生产；就连把东西从甲地搬到乙地的快运公司，真正成规模的、具备全球优势的，也不过联邦快递、UPS、DHL等。如果国内公司是在给海外客户代工，客户指定的供应商也有相对的垄断性，即使竞争对手一大堆，代工公司也没法轻易换掉指定的供应商。

这种垄断、寡头性也是长期国际竞争的结果。飞机制造业自不待言，美国那么多商用飞机制造商最后就剩下波音；公司负担不起竞争，国家也负担不起，最后整个欧洲组建成空中客车，与波音抗衡。半导体制造设备业也不例外，从十几年前的全球群雄并立到现在所剩的十家左右，每种主要制程设备也就1～3家公司生产，人才、资金门槛越来越高，小公司进入的机会渺茫。笔者曾供职过一个此类公司，两三千人的规模，据说仅博士就有三四百人。半导体芯片行业也在大幅度整合，主要公司从2000年前后的20多个发展到现在的10个出头（如英特尔、AMD、台积电、联电、三星、东芝、海力士、中芯国际、意法半导体等。如果你“不幸”碰到其中的一家做供应商，你会知道管理这类供应商是什么滋味了）。生产半导体看上去又高科技又赚钱，为什么就这么几家公司，其中还有几家是“倾国之力”组建的呢？（例如意法半导体由意大利、法国组建、中芯国际跟中国政府的联系是千丝万缕、台积电当初也是台湾当局官办）高科技不假，但也意味着高投资。一个加工300毫米晶圆的大厂，2000年前后就需要20亿～30亿美元的投资；一个公司又不能只靠一个厂，例如台积电都排到15厂了，英特尔几年前在亚利桑那沙漠上建造的厂，也排号十几了。赚钱有时候也只是理论：寡头性质的供方市场并不意味着没有竞争，有竞争就有亏本的可能。生产记忆芯片的公司大都在赔本赚吆喝，进一步整合还在进行，相信业内人士都清楚。

也就是说，这些海外供应商是知识、资金密集型公司，规模大，或多或少有具备一定的垄断性，在蓝海或蓝海边缘遨游（尽管有些还在红海里挣扎，如上面提到的记忆芯片行业）。相反，国内公司作为世界工厂，做的大多是劳动密集型或低附加值业务，不但要面对国内同行的自杀式竞争，还得面对周边同样低成本国家和地区的虎视眈眈，在红海里求生存。客户方面的压力、同行竞争、关键海外供应商“不听话”，国内公司可以说是多面受敌。身在红海的国内公司，习惯了管理同样身在红海的国内供应商，现在要对付在蓝海或蓝海边缘的海外供应商，还真需费点周折。

对策1：区别对待

对这些海外供应商，We are dealing with a different animal（我们是在对付另一种动物）。很多对境内供应商适用的做法和策略，不一定适合于这些海外供应商。当然，海外供应商能提供的产品和服务，往往是境内供应商没法做到的。更换供应商的念头最好还是不要起，千万不能作为供应商关系的出发点。听上去有点残酷，尤其是对那些拿换供应商来威胁的采购们。但现实是，一方面你没有多少选择（客户指定的供应商不用说，寡头性质的供应商也就那几家），另一方面更换供应商耗时耗力，往往是“杀敌一万，自损八千”，而且等不到新供应商到位，你已经得到别处高就去了。以半导体行业来说，一套新机型的资格化需一两年，耗资以千百万美元计；一旦资格化，很多生产线就用同样的机型，所以设备供应商一经选定，就是多年的事，也不是采购部门说换就换的。再比如你选定了通用电气的发电设备，那关键部件的备用件也得采用他们的产品，因为很可能你找不到第二家生产商；即使找到了，你也可能不敢贸然起用：发电机不转了，采购负得起那个责任吗？

既然换不掉，就得想办法管理。这种供应商就是战略供应商，具有实实在在的战略重要性，关系到公司的兴衰存亡。战略关系要讲究战略，要看长远，要看双赢。因为双方势均力敌，有时候采购方甚至处于弱势地位，采购方的单边政策就不一定能行得通。不幸的是，有些采购被其他供应商惯坏了，作威作福，习惯于推行单边政策，在这类海外供应商身上碰壁就不足为奇了。以价格来说，一般的供应商可能会愿意赚5%的利润，但寡头性质的海外供应商则不一定。比如半导体行业，台积电、英特尔等的纯利润大都在20%左右或更高，笔者供职过的设备公司甚至可以达到30%，这些都在公开的财务报表上能看得到。如果整个供应商行业都是这种水平，那采购方就很难将采购价杀得太低。另外，这些公司维持这样高的利润率也有其原因，除了人力成本，他们要不断进行新产品开发、维持全球的售后支持网络，也是耗资巨大，还不是为更好地服务客户吗？如果对一般供应商的定位是价格优势，那么，战略供应商提供的则更多是技术优势、服务优势。当然，这并不意味着不谈价格，而是不能用常用的方式来谈。

这后面反映的其实是供应商分类策略，即把供应商分为战略供应商、优选供应商、身份未定、消极淘汰和积极淘汰供应商等不同类别，以区别对待。例如与战略供应商制定技术、新产品开发蓝图，确保双方的发展战略一致；对消极淘汰的供应商则不给任何新生意，但也不移走既有的生意；对积极淘汰的供应商则快刀斩乱麻，主动移走现有生意等。现实是，很多公司要么是疲于奔命，无暇制订供应商分类策略；要么是一朝天子一朝臣，供应商分类随采购人员的变化和喜好而变；要么就根本没有区别对待的概念，供应商由工程部、产品开发部选定，采购部门只不过是围绕订单转。没有分类，供应商策略上则往往是病急乱用药，例如花太多精力来淘汰战略供应商，而不是从战略层面来改善关系、协调双方的目标。海外战略供应商之所以“难管”，与采购方的管理策略失当不无关系。

对策2：客户总是客户

面对这类海外战略供应商，采购方自然是做不了爷爷，但也用不着自认孙子。看上去这些寡头们占尽优势，要技术有技术，要资金有资金，全球经营，店大欺客。其实未必，市场那只无形的手还是在起作用，把一切安排得井井有条。作为采购方，你的选择就那几家供应商；但作为供应商，他们的选择面也往往很窄（因为独特技术的应用面一般也窄）。例如磁悬浮，只有中国在商业化；飞机制造业的大客户也就那么几个国家；发展大型发电设施的国家也屈指可数；半导体行业也是几个主要供应商面对十余个大客户。采购方需要几年的时间才能淘汰一个供应商，但供应商要想打入一个新客户，也得几年甚至成10年。一时拿你没办法，但今年不给你新生意，明年不给你新生意，几年下来，这供应商也就随着产品的升级换代而自然淘汰了，听上去颇像《鹬蚌相争》中的“今日不雨，明日不雨，即有死蚌；今日不出，明日不出，即有死鹬”。再说，寡头并不意味着没有竞争对手。正如在竞争对手工作的一位朋友说，对手有一家也是有竞争。想想看，这位朋友到中芯国际安装设备，旁边就是笔者供职过的公司的设备，能感受不到竞争吗？对采购方来说，就看如何利用这有限的竞争因素了。

价钱难谈，尤其是设备采购后的备件与服务。但是如果在签订设备合同时一并敲定备件条款，例如年度降价幅度、按时交货率、质量指标、售后服务等，则可省掉很多后续麻烦。拿半导体制造业来说，台积电在采购设备时，甚至要求设备供应商保证运营成本封顶，如果设备运营成本（如备件）费用过高，设备供应商得承担超标部分。改革开放之初，整个中国还在摸索如何与海外公司打交道，有些日本公司的设备报价很低但运营成本很高，有些德国公司的设备报价高但运营成本低，这就要求采购方从全寿命成本的角度考虑。究竟选择哪个供应商，选择权还是在客户手上。遗憾的是，很多大型项目，设备采购与运营管理是“铁路警察，各管一段”，由不同机构或部门负责。于是，负责设备采购的部门拿到很好的采购价，留给运营部却是一个烂摊子，备件、运营成本居高不下，与设备商交涉也是为时过晚。

再拿店大欺客来说，跨国公司很大，但跟你打交道的分部却未必；你的订单对供应商整个公司无足轻重，但对本地的分公司却未必，至少对相关的销售人员来说是很重要。作为采购方，一定要看到这些自己能影响的因素，充分利用这些因素来影响供应商的决策，而不是被表面现象吓倒，消极被动、无为而治不是出路。处理此类供应商关系就如处理国际政治，小国如新加坡、以色列虽然国小人少，但在国际舞台上却能呼风唤雨，这与他们的战略得当、积极争取、主动出击分不开。相反，有些大国则处境艰难，举步维艰，也与其不当战略和举措不无关系。所以，采购方不能光看自己规模上的劣势，要以小胜大。

简言之，作为采购方，不要滥用作为客户的权利，但也不要无视作为客户的优势。客户永远是客户，战略得当，时机得当，客户总能有所为，只要你愿意审时度势。

对策3：人才先行

这听上去有点老套，但采购与供应链管理发展到今天，一个决策能影响千百万元，用一个首席采购官的话说，就是这事儿你可不能随便雇几个高中毕业生来做。海外供应商的管理尤其如此。外语流利必不可少，商务能力、工程背景同样重要，有供应链管理方面的培训、经历最好。但有这种资质的人，不管是国内还是国外，都是凤毛麟角。在国内，这些人大多都被三资企业吸纳，国有企业、私营企业如果想分一杯羹，要下大投资才行。值得欣喜的是，越来越多的年轻有为者留学国外，专修供应链管理方向，学成后大都留在海外大型企业，接受先进的管理理念，几年实践下来大都成为业务骨干。这些人熟悉中外企业运作，熟悉东西方文化，是国内企业中高层经理的人才库，只要条件合适引入国内，必将成为一股不可忽视的力量。

再就是整个采购部门的资质。采购在很多公司历来是围绕订单运作，谈价钱、下单、跟单、催单、收货、付款（即“小采购”）。寡头型的海外供应商管理要求采购处理更多的战略层的事务，围绕供应商关系运作（即“大采购”）。半辈子围绕订单转的人，一下子很难从小采购变向大采购，需要依靠职业再培训。纵观美国一些成功转型的公司，系统的职业再培训功不可没。例如美国农用机械生产商迪尔公司（《财富》500强），为完成这一转变，开发了几十门培训课程，从全成本计算、合同起草到供应商谈判，可谓是应有尽有。该公司也在几年前获得美国《采购》杂志颁发的采购金牌（该荣誉每年只颁发给一个公司，获得者包括IBM、惠普等）。笔者在硅谷所供职的公司，2001年前后开始采购部门转型时，要求骨干人员都通过美国注册采购经理认证（C.P.M.），同时从别的公司招来年轻有为的采购人员，带来别的行业的先进采购经验。几年下来，公司建成行业一流的供应管理部门，年营业额7亿美元左右跃升到25亿美元，公司在按时交货率、库存周转率等上都成为行业的佼佼者，供应管理部门功不可灭。

如今，国内的供应链管理行业已初具规模，公司只有培养人才、保留人才，方可从量变到质变，实现从小采购向大采购的转变，搭建高效、通畅的全球供应链，从而完成从红海向蓝海的过渡。海外供应链、供应商的管理，其实折射了公司的总体管理水平。

【业界人士说】

对于电子消费品行业的海外供应商的管理与合作，我有如下几点感受：

（1）所谓门当户对，即在合作过程中要对胃口，比如都对技术痴迷而且在各自行业具备领先地位等。如果长期合作过程中没有共同语言，时间长了，双方就只有买卖关系，谈不上战略合作。

（2）在与海外供应商的合作过程中，通过维护战略性的双边关系，除了可获得竞争力的价格之外，更重要的是可以获得对方在这个领域的知识、信息和经验。尤其是经验积累方面，有时更多是我们竞争对手走过的弯路，供应商可以及时提醒我们，所谓听君一席话，胜读十年书，这种情况时常发生。

而且还有一个很好的资源可利用，即给工程师做免费培训，尤其是针对新加盟的大学生。这种结合市场的技术发展新信息，是大学教授也难以掌握的，不要说在课堂上系统地讲给学生听。

（3）在与有点垄断性质的海外供应商合作过程中，所谓“战略”，非常讲究公司高层之间的定期会议、会餐、会球，形成双方稳固的“战略心理”，这些比任何“协议”都管用，尤其是日本公司。

我们这些做具体事情的，该砍价还得砍，而且砍了还不怕他们“生气”。如果实在找不到一个与其实力对等的竞争对手，也要在他的个别薄弱环节找个竞争对手（我称之为“保姆”）参与竞争，化整为零找对手，通过价格与订单份额的配比来调节，不断促进降价。

幸好在消费类电子行业没有什么垄断非常严重的元件公司，只是有些大公司的产品全、市场份额高，像MuRata、富士康这样的公司，可以打包采购，如果形成战略伙伴，系统成本的节省非常可观。

最后要提醒，在与这些海外战略合作伙伴的合作过程中，诚信非常重要，包括公司的各个相关部门，信息的沟通要坦诚和及时，所谓“伤身体也不能伤心”。

———顾凤军，夏新电子股份有限公司寻源经理

不要热衷于淘汰供应商

在供应商管理上，焦点往往不是该选哪个供应商，而是该淘汰哪个。有趣的是，人们关注更多的往往也是淘汰供应商，而不是该用哪一个供应商。这些都是误区。

首先，淘汰供应商看上去贡献更大。公司多年来遭受劣质供应商的影响不小，现在你把这样的供应商淘汰掉，可谓是为民除害，功不可没。如果你是新官上任的话，这便是你的政绩，因为你解决了前任没能解决的问题。这其实也是个误区，因为存在的就有其原因：前任之所以没能动此类供应商，大都是因为其中有隐情，要么是供应商具备垄断性，要么是换新供应商成本太高。不了解这些就试图大动干戈，往往会闹个灰头土脸，给公司带来更大损失。当然，也确实有应该淘汰的但还没有被淘汰的，这另当别论。

其次，有些人拿淘汰供应商为借口。他们明知有些供应商没法被淘汰，但还是“知难而进”，为的就是制造借口：你看我想淘汰这个供应商，是设计部门不愿意投入精力、生产部门不愿冒断货的风险，所以我就不对这个供应商的绩效负责。这其实是种极端不负责任的做法，也反映了一些人精神深处的劣根性：外在原因阻挡我成功———都是别人的错。相反，对此类供应商，如果积极管理的话，很多看似不可解决的问题，其实往往都会得到解决，而且也没有想象的那样难解决。你会发现很多的“淘汰”供应商其实是可以改进的。这些人不是去理解为什么，并力所能及地帮助供应商沟通、改进，而是动辄痛下杀器，其实并没有尽自己的责任，应了孔子所说的“不教而诛是为虐”。

举个案例。当笔者刚接手一个供应商的时候，听到的都是负面评论，说这个供应商的主要客户是我们的竞争对手，一旦产能吃紧，他们会以牺牲我们为代价；又说这个供应商欠灵活性，交货周期长，催货难，出了质量问题也不肯配合解决。从工程师到采购员，大家都说该淘汰这个供应商。但是细究之后，笔者发现淘汰成功的概率为零。该供应商的产能高，设备好，没有别的供应商能代替；换了供应商，就得要求客户重新资格化我们的产品，成本太高，根本不可能。工程师们口头上是义愤填膺，但要花那么多时间来资格化新供应商，也是不可能。行业的旺盛期又转眼就到，先出货要紧。大家忙了大半年，发现还是回到了原点。不得已与该供应商重开谈判，请他们的两个副总裁吃饭，详细了解他们的难处，发现很多担心都是莫须有。我们是他们的小客户，但也有他们30%的生意，他们自然不愿失去我们这个客户；他们的交货周期是长，催货困难，因为是同类供应商中最大的，本来就没有小供应商灵活，但他们承诺的却能说到做到。我们对他们有意见，他们事实上也是我们的受害者：我们的预测太差，催货太多，致使供应商生意忙起来雇人都来不及，生意差了一半的人又都得裁掉，生意也很难做。那些说他们坏话的人其实也是道听途说，真正到他们工厂去过的都没几个，对该供应商的了解就更少了。双方互相理解后，一起做预测、排日程、解决问题，这供应商此后成了一个相当不错的供应商。

最后，淘汰供应商的“积极分子”，往往也是制造该“淘汰供应商”的始作俑者。这类人热衷于淘汰现有供应商，“修正”前人的“失误”，但却有意无意地忘了他们的最大职责，那就是在新产品开发时选择合适的供应商。在新产品供应商选择上，这种人的小算盘其实打得很精：我不做任何决策，因为任何决策都有风险；等你做了之后，我再来批评、修正，显得我高人一等。例如工程设计人员选了供应商（因为他们要出产品，必须得选择供应商），选得好则成为这类供应商管理人员的功劳，坏的话就推到设计人员的头上，制造出“又是设计人员的坏点子”的闹剧。

另外，任何个人、组织的资源不是无限的。热衷于淘汰供应商，必将导致供应商选择上投入不足。结果新产品供应商选择不好，等老问题解决了，新问题成了老问题，陷入“一步赶不上，步步赶不上”的恶性循环。很多公司也就陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。

很多时候，淘汰供应商其实挺容易：不要给新生意就行了。对现有的生意，产品更新换代快，新产品上线，旧产品下马，该淘汰的供应商就自然淘汰。相反，执意积极淘汰，两败俱伤的情况也不鲜见。所以，要着眼长远。

【业界人士说】

为什么采购忙？是因为在为以前选择供应商的失误买单。如果在新产品开发阶段就选择好的供应商，后续管理会少很多。资源虽有限，但总是有的。关键是你如何确定优先级别，先做什么后做什么。新产品开发阶段的供应商选择涉及技术，但供应商选择不是单纯的技术问题。供应管理人员可以参考技术人员的意见，但最后拍板的应该是供应管理部门。当然这里是有风险，不承担风险就得不到回报。为什么供应商听技术人员的？因为技术人员承担风险而选择供应商。只要你解释给技术人员为什么有些供应商不能选，相信他们还是会考虑的。如果他们故意选择了他们的朋友供应商，而你知道这个供应商绩效有问题，那你就告诉他们，谁选的谁管，看他们怎么办。供应管理人员有义务及早把此类事情曝光。早曝光，早解决。

———刘宝红，本书作者

热衷于淘汰供应商的人往往有不可告人的私心。在一些公司，开发设计部门与采购部在供应商的选择问题上总在较劲，一方面是各自所关注的东西不同，另一方面就是有人存有私心。召集相关人员，征集大家意见，共同确定一个方案，不失为一个最好的办法。公开、公正地把一切意见摊开在桌上谈，而不是暗中较劲，互相敌对。

———杨爱峰，宝威电源有限公司高级采购工程师

记得有一年我陪同母公司（欧洲公司）的技术经理参加一个行业内的国际展会，此人在场内走了一圈后回到展位对我说：“意大利的×××、法国的×××、美国的×××都来了，他们是总公司在本国的供应商，其中意大利的×××你只要敷衍一下就行了，我不想见他。”

果不其然，那些供应商纷至沓来，我没有觉得意大利人有什么不对劲，而且他们将自己的照片印在名片上很有特色，令人印象深刻。回家的路上我问那位技术经理为何不待见意大利这家供应商。我被告知，这个供应商提供的产品放在仓库里已经好多年了，当初之所以选择他们，是因为技术部门的某些同事与这个意大利公司的销售是哥们儿，他当初就反对，但人微言轻，不足影响决策；如今他负责了，这意大利供应商就不再考虑了……

我想这个事例反映了这么几个问题：

（1）绕开采购部，技术部门主导供应商选择，似乎在国外也是常有的事情，而且贻害无穷。

（2）公司内部不同部门，甚至个人之间也存在利益的纷争，这与国内的情况一样。古今一也，人与我同耳！

———林翔，C.P.M.，碧路（Biolux）生物能源有限公司采购经理

供应商的淘汰与否，虽然不是供应链部门独断，但是只要你说出所以然，我相信阻力是可以化解的。

这个刚好我有亲身经历。我从上海的IPO被派到苏州一个工厂整合供应商，虽是钦差，但是个苦活尴尬的位置，而且一旦不成功，很容易出事，我的前任好像就待了一年不到就离职了。

刚到的时候，很多供应商在交货、成本、质量上劣迹斑斑，其中也不乏一些占很大比重的，很多涉及高额的模具和一些认证费用，所以说要将其淘汰实际上很难。而且我们公司生产的是电子设备，涉及的产品几乎涵盖了所有工业用途的零部件的种类，有些产品量也不大。

我当时跟老板讲，我们其实也没有必要把那些问题供应商都淘汰掉。有些供应商实力不差，完全可以整合好。我打算先把问题供应商分类，做个大致的提案。有的就是直接淘汰，没人会有异议；有的可以继续做，但是必须做好后备；有的直接去跟他们谈，把僵化的关系扭转过来。

再说，工厂自身是不是也有问题。后来一查，果不其然，财务账款拖欠，技术部拖延样品确认时间，质量部多重标准验收，内部问题多得很。而且我就带了一个人在双方的工厂里，我做什么，要动谁，很快就会被供应商知道，然后威胁说要是动了马上停止供货。还有就是，我要是把这些问题明朗化，就是在挑战这里的总经理，所以阻力很大。我小心翼翼地花了近半年时间才慢慢把这些关系协调好。

这段时间，整合供应商小有成绩，更有趣的是，政治水平也得到很大提升。真的是有人群的地方就是有政治，无论中国人还是外国人。我们有时候本来是为了解决问题在做事，但是在别人看来未必如此。这就需要有足够的准备，包括数据分析、安全的后备方案、风险分析等做基础，不然向上走也很难。

———李伟，飞达仕集团全球采购部分部项目经理

◎小贴士

该怎么“整治”供应商

有朋友问，有些垄断型供应商绩效不好，该怎么整治呢？笔者的想法是，“整治”这念头值得商榷。如果想着怎么去整治供应商的话，那么供应商关系的基调就是报复型的。人的行为受思想支配，这种报复思路会自然不自然地在与供应商打交道时流露，那么，供应商关系就掺入了个人恩怨。个人恩怨带来成见，会使人的想法有失偏颇，更糟的是会影响双方的有效沟通。

对于垄断型供应商，和为贵。本着解决问题的思路出发，往往事半功倍。而且绩效不好可能有多种原因，要把情况困难与供应商不合作区分开。例如笔者所在的行业，订单量往往在短期内大起大落，供应商的产能、按时交货率、甚至质量也随之起伏。这是情况困难，哪个供应商做都会有同样的问题，及早与供应商分享需求信息、帮助其确定优先次序等都有助于解决问题。有些供应商可能因为采购额不大而不重视你的订单，作为采购方，还是要尽量沟通，让供应商看到未来生意的前景。另外，尽管你的生意对供应商整个公司来说可有可无，但有可能是他们某个销售人员的主要业绩，可通过该销售人员向供应商施压，往往可能取得好的效果。当然如果供应商果真不合作，那你就得考虑开发新供应商，但还是犯不着去整治、报复。

过去几年里，笔者管理的供应商几乎都具有某种垄断性。这主要是由半导体行业的“严格拷贝”所定：一旦资格化了，就不得更换供应商、改变部件、改变生产工艺。所以，供应商一旦资格化后就处于垄断地位。另外有些供应商有独到的技术，就更不用说了。要说几年间犯的最大的错误，就是在刚开始管理一个供应商时掺入了个人恩怨，因为供应商表现不好，便想着惩罚供应商，结果与供应商关系很紧张，双方都受损：笔者开发第二个供应商，花了很多财力、物力；该供应商也失掉一些生意，并在笔者的总监那里抱怨，对笔者也带来负面影响。吃一堑，长一智。自从那以后，笔者就事论事，供应商关系都维持地很好，而且绩效差的供应商也努力改进。当然，树立明确的改进目标，很好地与供应商沟通，定期跟踪、控制，也是供应商绩效改进的重要因素。

【业界人士说】

个人感觉主要是个工作心态的问题。现在好多刚入行的采购人员总是把管理供应商的重点放在一些所谓的“技巧”上面而忽略了本质。本质就是与供应商打交道，重要的还是坦诚、沟通、合作。本着这样的心态去管理供应商的话，不一定能争取到每一个供应商，但至少不会出现大漏洞。虽然不可否定处于“甲方”地位的供应商管理人员会有一定的优势，但应该把这种优势化为工作的优势，而不是用来增加自己那种所谓的“优越感”，这是不成熟的表现。

———安俊龙，C.P.M.,就读于北京科技大学MBA，

专修供应链管理，并在北京从事供应链管理工作

◎小贴士

谈供应商群的稳定性

有些公司采购人员如同走马灯似地换。俗话说一朝天子一朝臣，采购人员的轮换也往往意味着供应商的变化。新来的人员大都会带来自己喜欢的供应商，不一定是坏事，但好处不多。

笔者的经验是，走马上任之初不要轻易去动已有的供应商群，除非有特别的原因，例如质量、交货、价格等问题。原因很简单：现有的供应商大多经历了与公司的磨合期，对公司的各种要求、流程、体系都比较理解。新的供应商大都要经历学习曲线，短则几周，长则几个月甚至超过一年。对于制造企业，尽管有图纸、规范，但很多知识仍旧没法包括在此类正规的文档中。原有供应商在长期服务过程中积累了不少经验，新的供应商不一定具备。另外“红线”图纸（在正式发布的图纸上进行修改）并不一定会从现有的供应商转到新供应商，结果是尽管新的供应商在按图加工，但产品并不一定满足最终要求。“家有一老，如有一宝”，一个服务公司多年的供应商也有这个作用。

黑格尔说，存在的就是合理的。笔者不完全赞成，但也相信这话有其正确之处。有些供应商的存在可能有很悠久的历史或技术原因，例如他们生产已经下线的产品的备件，此类备件用量很小，但如果让新的供应商来生产，则成本会很高（或者是因为一次性投资，或者是因为用量太低）。有些供应商是技术原因。例如笔者所供职过的半导体设备公司严格按照“严格拷贝”来管理供应商，关键部件必须要通过严格的资格化才行，所以把一个零件从供应商甲移到供应商乙就非常困难，有时甚至不可能，因为最终客户不愿意重新资格化。所以作为采购经理，必须与现有供应商维持好关系。因为维持供货是采购部门的第一要务。

即使知道有些供应商是采用不正当手段进入公司的，你还是不要立即打草惊蛇。拔起萝卜带起泥，在你不知道这些供应商在公司内部的靠山之前，不要轻举妄动。因为很有可能他们的靠山就是一些非常有势力的管理或设计人员。笔者有一位朋友，同样是MBA毕业，就因为踩了这样的地雷而损失惨重。他工作的是一家年销售额20亿美元的美国公司，这种大型的美国公司都是如此，国内公司可能更严重。

当然这并不是说无所作为。作为一个专业采购人员，根据供应商的表现定期调整供应商群是应该的。关键是要有理有节，遵循流程，以充分的分析为基础，切不可仓促行事。

讨价还价不是谈判的全部

2003年，笔者刚到硅谷的第二周，就参加了公司组织的一个谈判培训班，为期一周。授课者为一对老年夫妇，有几十年培训各种谈判技巧的经验。受训者要么来自飞机制造业，要么来自半导体设备制造行业。一些公司的名字相信大家都听过：申请过破产保护的三角洲航空公司、涉足多个行业的霍尼韦尔、2006年度美国《采购》杂志采购金牌得主联合技术。总体来说，这些公司都属于小批量行业。例如霍尼韦尔可能一年只制造几百个飞机引擎（量很小），但每只引擎可能需要几千甚至数万种零件（零件种类很多）。

另一个共同点就是，行业的准入点很高，不管是对设备原厂还是供应商。在半导体行业主要是由于“严格拷贝”，任何供应商的转换都得经过严格的资格化，因为新供应商生产的东西可能在性能上不同，从而导致芯片成为次品。飞机行业则主要是由于政府法令，因为飞机影响到千千万万人的生命安全，政府设定多种法律来确保安全，关键部件的供应商要通过政府认可。这意味着公司与供应商之间必须保持长远关系———买方没法在短期内更换供应商，供应商也要经过几年的努力才可能打进一个新客户。

当时的大环境很恶劣：半导体行业受到2000年前后网络经济泡沫破灭的打击，正处在历史以来的最低点；飞机制造行业刚受到“9·11”打击，行业低迷。每个公司都在拼命降低成本，向供应商压价是供应管理的主要任务。采购与供应商关系处于冰点。

谈判培训不是教怎样去迫使供应商就范，而是鼓励寻找双赢的解决方案。双赢与其说是一种解决方案，不如说是一种理念。在一个重视长远关系的环境里，其实公司间还是挺愿意向双赢方向发展。例如你想在现有产品上降价，供应商确实没什么可降，但他们大都很愿意和你一起研究生产流程，共同寻找可省钱的地方，如简化生产工艺、简化供应链、降低某些过高的要求等。笔者在工业界有一位导师，他写了一本书来专门探讨这些（感兴趣的话可访问www.ICRGroupltd.com，英文界面）。总结起来，就是设计上推行价值工程与价值分析、生产上推行精益生产、质量上推行六西格玛管理。如果你仔细看这些方法的话，其根本都是本着解决问题而去的，而不是简单地对供应商说“给我降价10%，如何降是你的事。”

当然这对供应商管理经理的资质要求也很高。你得懂上面提到的基本概念，懂一定技术、生产、管理，仅懂谈判不够。这些本领就如同武侠小说中的内功，需要多年的经历、培训来积累。没有“内功”，谈判技巧就如花拳绣腿。

◎小贴士

经济低迷，价格怎么谈

经济低迷，对采购来说祸不单行：采购量下降，降价幅度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求降价的正当理由，但采购量仍然是没法避免的话题，因为供应商的第一反应是采购量小了，规模效益没了，这就会抵消原材料的价格下跌。有些情况下，原材料、石油价格疯涨时，供应商就根本没有提过价，现在让它降价，难度可想而知。

采购量小了，只有减少供应商数量来增加相对采购量。供应商整合是关键。经济低迷，公司眼睛盯着采购部门的时候，正好是建立供应商分类体系，完善供应商准入制度，确定战略，优选、淘汰供应商的好机会：采购可以借助成本压力、生存压力来获得设计、质量等部门的资源，重新资格化供应商，把该淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移到战略供应商、优选供应商那里，增加他们的采购量，取得规模优势和价格优势。

此外，在经济低迷时，生意好时被掩盖的问题就会浮出水面，例如销售预测不合理、产品过度多元化、设计变更管理不善、供应商准入制度不严等，表现为库存过高、资金积压严重、过期库存太多等。当然，采购流程不完善，例如为了价格优惠而大批量采购，从而造成库存积压的问题，也会显示出来。经济低迷，这些问题就会被推到风口浪尖，而此时正是整顿、优化公司相关流程的好机会。死而后生的公司，都是在这样的情况下重整流程而活。如果你不知道从哪里入手，就从剩余库存最高的那一块开始。

再就是价值工程、设计变更，这对战略供应商尤其重要。无论何时你跟这类供应商谈价钱，都不是件容易的事，经济不景气时，跟他们的谈判只能更难。但是，他们往往会提出改进意见，例如对设计、规范如此这般修改，他们能够降价多少。在生意好的时候，采购方接受改进意见的机会不大，因为设计部门在忙着出新产品，没多少精力修改已有产品的设计。但是，经济低迷、成本压力更大、新产品开发相对较缓时，正是督促设计部门重新审视设计的好时机。如果他们不愿意变更设计，那他们至少也参与了决策，产品成本下不来，采购也多了一个原因。这样，设计、工程部门也分担了管理战略供应商的压力。

得到的时候一定要考虑付出，美国有本畅销的谈判书Give and Take，其中就讲了这个道理。所以，谈判前先多想想，我们能够拿出什么。“空手套白狼”偶尔可能，但不是系统、持久解决问题的方法。谈判技巧不可少，但如果硬凭着采购方的权势压供应商，谈判本身也就成了“空手套白狼”。这时候要考虑解决问题，要么增加采购量，要么在价值工程、设计规范上做文章。

再就是攘外与安内的问题。攘外容易，安内难。驱动公司内部部门一起解决采购、供应链问题，远比强迫供应商让步难。优秀的采购、供应链管理人士之所以优秀，就在于他们能够摆平内部，而不只是供应商。当然，这里的摆平不是推卸搪塞，而是说服内部客户一起解决问题。这种能力在经济低迷、内忧外患、公司重组等情况下尤其重要。

总之，不要指望谈判技巧就能系统地解决价格问题。

【业界人士说】

“经济低迷孕育良机，机不可失”。形势严峻、风险较低的时候，人们更容易穷则思变。（“A downturn is a terrible thing to waste.” It's easier for everyone to understand the need for the change when things are tough and the risks are lower）

———弗兰克·布莱克，家得宝首席执行官

◎小贴士

谈判小人生，人生大谈判

（该文摘自曾锡文的博客http://zengxiwen.blogbus.com，多谢曾先生承蒙允许录用。曾锡文，联合利华大中国区副总裁。）

刚要出门，部门的小姑娘就又笑了。大概是看我衣冠楚楚，一副做正事的样子。我穿得正正经经没好事，不是有麻烦要处理，就是有项目要谈判。只听她笑道：您老这又是去忽悠谁？

忽悠，那么容易？既然是去谈判，就是双方互有需求，否则哪是谈判。如果权益不平等，那么一方就是乞求，另一方则是施与，这属于社会公益事业范畴，我又不是慈善机构，这般好事还轮不着我。这些年不论是新建工厂还是处理危机，或是收购品牌，我总是第一个出现。老将出马，一个顶俩。商场上唇枪舌剑、声东击西、捭阖纵横，三十六计全数在此，无所不用其极。但是，真正做好谈判，还是要有平常心，怀慈善念。

说起来，谈判小人生，人生大谈判。

从我们稍懂事开始，就开始谈判了。当然，一开始主要是与家人谈判，去动物园玩，买个玩具；甚至吃什么饭，能不能不吃这个菠菜等，都要谈判。由于谈判技巧不足、沟通能力不够，一开始总是效果不好，谈判破裂还有可能遭受皮肉之苦。我记得自己最早的一个完整谈判过程是在刚上小学，那时候迷上打乒乓球，想找父母要钱买一块球拍胶皮去讨好一个我最崇拜的乒乓球高手。一开始时是欺骗，用了什么理由忘了，当然被他们无情的揭穿了。然后就是制造麻烦，不让他们上班，躺在床上哭，也没有效果。后来采取威胁，不吃饭饿死自己，看你们怎么办！又被置之不理。正在饥肠辘辘不知所措之际，父亲过来认真地告诉我，提要求可以，但理由要正当，手段要合理。我只好讲出真实理由，动之以情（痛陈自己对高手的景仰之情），晓之以理（阐述对自己乒乓球技艺提高的好处），还真把钱要到了。长大了发现，谈判无所不在，找工作、跳槽、与同事分工、向下级布置任务，甚至是与装修工、小保姆，都要谈判，更不要说那些正式场合了。也不知什么时候，这居然成了我的专业和特长了。

经常有人问我，为什么谈判到你手里就看着那么容易？你有什么诀窍？其实只要是谈判，涉及双方利益，就绝不会轻松。之所以能谈判成功，仔细想想秘诀无非是两个字：双赢。要想成功，就要双方都受益。如果你一开始就想占尽便宜，肯定是不欢而散。这年头，谁比谁傻啊？

当然，谈判总要对自己有好处，要不然为什么要谈呢？先得把自己的底线想清楚，你从这个谈判中要达到什么目的，对方到底有什么东西吸引你，你又有什么东西可以吸引对方。自己的事情想清楚不难，最重要的也是最困难的，就是帮别人想：人家从你这能得到什么好处，自己对别人有什么贡献，对方还能在市场上找到哪些替代方案，这些替代方案的优缺点，如果对方不与你合作，可能带来什么损失，丧失什么机会。把自己放在对方的位置上想，绞尽脑汁地想，如果你能替别人想清楚了，你就能谈判了。连你自己都不知道，那谈什么谈？最好马上找老板拒绝，或者立即修改谈判条件。这世界，哪有那么多雷锋让你遇上呢？

不要以为对方既然肯谈判，就一定知道他自己要什么。其实，对方的谈判者，往往水平没你高、经验没你多，准备也不够，对他要什么可能还不如你知道得多呢。而且，你自己的优势你最了解。那么，就把你自己看成对方的咨询顾问，苦口婆心谆谆教导，慈眉善目披上羊皮，一副恨铁不成钢的样子。谈判场上最讲气氛，对方总是以为你跑来是想在这儿捞一把，紧张兮兮的。话题转到他自己的利益，事事替他着想，双方就有了共同点了。当然，你也得明确告诉对方你从中得到什么，无利不起早嘛，你说你是白求恩再世，他信吗？

好多人喜欢做专业状，西装革履不苟言笑，往谈判桌对面一坐，剑拔弩张，全套盔甲上身，要达成协议，难呢！构造什么样的谈判气氛值得深思。记得有一次我遇上挺棘手的谈判对手，几轮下来谈不拢。后来约了在杭州谈，酒店的谈判间都订好了。那一天，风和日丽春光明媚，我果断地把谈判地点改到西湖边的茶室，在亲水平台上边喝茶边谈。春日暖阳下人人醺醺然，鸟语花香使人平添人生苦短、何苦如此认真之念，这时节，明显感觉大家彼此的戒心消融了，不到半个小时，一切搞定。

谈判中尽显人生百态，人格魅力慈悲胸怀有时比短期利益更有用，毕竟谈判结交的是商业伙伴。

买卖就是买卖，总是不可能赚得相同，算清楚自己就行了，别比较谁占了便宜。谈判中有几个原则是切记的：

（1）“适可而止”。在谈判中，有可能自己处于有利地位，这会儿要网开一面，穷寇勿追。从别人身上割点肉还可以，反正肉还会长上的。别指望把人家的大腿切去，没有那么温顺的家伙。当然对自己也一样。

（2）“出来混，总是要还的”。商场是个长期的买卖，30年河东30年河西。今朝你有牌打，不要打尽了，要告诉对方你还有牌，但不想全打出来，留着交个朋友。你便宜占得太大，人家早晚要收回去，那会儿你日子就不好过了。

（3）“独乐乐不如众乐乐”。如果觉得谈判结果非常理想，经济上占了便宜，就多提供些免费的咨询什么的，多帮帮对方，让对方也感受到物有所值。对方吃亏了有些疼，但你不断给他些帮助，他很快就高兴了。

（4）“坚守底线”。要明确底线，不能接受就讲清楚，并告诉对方原因。最忌讳的就是步步退让，让对方感觉你的余地很大，他占了便宜还卖乖。

（5）“对事不对人”。不管对方态度如何，要想通这都是为了业务。如果对方谈判者态度蛮横，也可能这是人家的谈判策略，也没必要计较，要一副宰相肚里能撑船的样子。多探讨合作给对方的益处，这样，如果对手是打工的，他总要考虑自己老板的利益吧；如果对方就是老板，自己的利益总要考虑吧。如果对方软硬不吃，那还是离远点好。

在这儿讲的是谈判技巧，其实放在人生态度中也一样。放下架子，准备谈判，谈得好不好有天涯之别。

记得有个戏台的楹联：“台上莫漫夸，纵做到厚爵高官，得意无非俄顷事。眼前何足算，且看他抛盔卸甲，下场还是普通人。”放在这里作为谈判的总结倒是合适牢记此言，商场上任你纵横。

价格究竟值多少钱

前不久，公司把一个采购员提升为供应链业务经理，管理机箱制造商。没多久就听到他在到处宣扬：他把一些零件从一个供应商转到另一个，价格降低多少多少；每年能节省多少多少；他还准备调整整个供应商群，会节省成本多少多少。新官上任三把火，本也没什么值得非议，但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法：他专挑那些用量最大的零件重新询价，当然会得到好的价钱。但他忘了，供应商还有很多老零件，用量很低，但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问在亏本，就靠那些大用量的零件来补。

生意调整的结果是供应商利润率大幅下降，该公司成为他们不盈利或少盈利的客户，供应商的经营重心转移到其他更盈利的客户，导致对该公司的按时交货率、质量、服务大幅降低。例如在交接之前，所有的供应商的季度按时交货率都在96%以上，调整交接后没几个月，有好几个已经跌破90%。再就是供应商对该公司的失去信任。前任接手时，几个主要供应商大都亏本，一方面是因为整体经济低迷，另一方面由于多年的赤裸裸压价。结果供应商既没经济能力、也没动力负担工程技术力量，因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手。这样直接影响公司开发新产品。前任的政策是：新零件在开发阶段一轮招标后，进入量产阶段不再二轮招标。这样，供应商就不担心辛辛苦苦开发的产品转入竞争对手，因而在开发阶段乐意投入工程技术支持，对新产品的按时交货率也大幅度提高。有的供应商还替该公司专门设立技术人员，随时提供技术支持。新业务经理的二轮竞价，明显破坏这一政策，直接破坏了双方的信任基础。

这问题归根结底到一句话：价格究竟值多少钱？出于其采购员的经历，新的业务经理眼里看到的都是钱，而且只是钱。但对于供应商管理，价钱只是7大目标之一，质量、交货、服务、技术、资产管理、人员和流程管理也必须全面考虑。这其中不够直截了当的可能是最后两个目标。资产管理主要是库存管理，但却与供应商的生产方法直接相关。现在流行的是精益生产，力求大幅度降低库存水平，与之对应的是大批量生产。采取什么生产方式，与其说是供应商的选择，不如说是客户、供应商的共同选择。例如上面说的降价，公司的统一询价方式是拿一个月的用量来询价，但新的业务经理拿一年的量，这样，量大了，单价自然会降低。但供应商也必须一次生产那么多才能达到那样的单价。在半导体设备制造行业，新产品开发速度很快，零件淘汰很快，过期库存是个大问题。羊毛出在羊身上。大量的过期库存势必会影响到采购方。笔者在2005年处理了超过80万美元的过期库存，其中大多库存的生产时间可追溯到2000年！而其根源之一，就是当时的业务经理为降低单价而强迫供应商大批量生产。他当时是得到他所需，也可能得到很多奖金，但造成的后果，却是5年后由公司和供应商买单。80万美元，相当于年度采购总量的15%。这也意味着买方、卖方供应链的利润率整体降低15%，姑且不论是由谁买单（结果是供应商承担了大部分）。

采购方的决策也部分决定供应商的人员与流程管理。赤裸裸的价格竞争势必降低利润率，低利润率导致供应商无法负担、吸引高质量的员工，员工培训也受影响，导致关键员工跳槽、整体员工素质降低。于是质量问题接踵而至，其他绩效也大幅降低。因为关键员工带走相关产品、流程的经验和知识。对于小供应商而言，好与差的区别往往就是一两个关键人员。例如笔者在美国有一个供应商，它的一个技术骨干到中国大陆去创业了，直接导致该供应商与公司的几个开发项目流产。遗憾的是，恶性的价格竞争往往把整个行业推入万劫不复的深渊，而采购方因唯价是图难逃其咎。很多价格政策，其负面效果往往短时间内无法得知，但几年后，当人们意识到的时候，已经为时过晚。价格究竟值多少钱，恐怕谁也说不清。如果只看到钱的话，最终的代价会很高。

【案例3-10】刚到任，产品开发部要求供应商降价20%

（原文发表在《国际电子商情》，2007年10月。）

公司大了，跟供应商打交道的部门很多，他们常常会有这样或那样的要求。这些要求有的合理，有的不合理。作为供应商管理人员，如何评估这些要求，平衡公司和供应商的利益，这直接影响到与供应商之间的关系。处理问题时，要本着解决问题的思路，而不能简单地将问题转嫁到供应商，或者拒绝内部客户的正当要求。下面就一个常见的降价问题进行分析，提出解决问题的可行方法。

一位供应商管理人员刚接管一家供应商，就收到来自产品开发部的要求：为达到产品的“目标成本”，该供应商生产的零件必须降价20%。而实际上，该零件投入量产快两年了，已经经历了两次降价，降价幅度分别为30%和9%。第一次降价是产品投入量产时，价格由小批量采购价格转变为大批量采购价格；第二次是支持上一轮的新产品目标成本，通过将这个零件与其他几个零件共同采购，供应商可以实现一起生产，提高了原材料的利用率，因此实现了一定程度的降价。

该供应商的零件已经进行了两次降价，再进一步降价的空间不大。而且，从供应商单方面来看，实施降价也存在难度。这几年，多种金属材料的价格连续上涨，其中镍的价格上升幅度高达40%，而镍占到该零件总成本的33%。供应商规模小，采购量低，没有实力与金属生产厂家讨价还价。尽管采用了大批量采购和签订长期价格合同等策略，但还是挡不住原材料价格的飞涨，该供应商已多次向公司要求涨价。内部客户要求降价，而供应商希望涨价，这位供应商管理人员该如何解决这个问题呢？

在解决问题之前，最好能先对公司与这家供应商的合作历史进行分析。从上面这个案例来看，可以得出两个结论：第一，单从成本的角度来谈，新的降价不可能，除非在低成本地区找个新供应商。而且通过与这位供应商管理人员沟通，得知该零件的采购量小，质量要求很高，生产工艺要求有独到的技术。基于质量方面的考虑和有限的投资回报，设计部门不可能重新认证另一家供应商。第二，这次的降价要求有点奇怪。为什么在产品投入生产快两年之后，突然冒出一个“目标成本”？这个目标成本是怎么算出来的？最近金属价格飞涨，计算目标成本的工程师是否考虑到这点？有必要进一步理解“目标成本”的构成，并向产品开发部解释进一步降价的难度。

类似的情况其实挺常见。作为供应商管理人员，要首先判断哪些要求可以直接向供应商提出，哪些需要事先在内部统一意见。内外一定要有个平衡，不能把所有的内部要求，不管合理与否，一股脑转给供应商。不合理的要求只会降低公司在供应商心目中的地位，他们会觉得这家公司要么不知道自己究竟在干什么，要么就根本不考虑供应商的利益。上面的案例供应商已在屡屡寻求抬价的机会，对他们来说，这个部件降价的空间已经所剩无几。如果还继续向供应商提出降价要求，他们会断然拒绝，不利于供应商的关系管理。

但是，内部客户也是客户。在这种比较困难的情况下，可考虑将产品开发部引入采购决策过程。单纯的价格谈判已经不可能，供应商管理经理可以将问题向供应商提出，听取供应商的意见，提供一些备选方案，供产品开发部选择，比如简化设计、降低精度要求、采用一些较为便宜的材料等。

此外，也可考虑更换供应商或大批量采购等。因为这些方案大都需要内部客户投入资源或承担风险，比如更换供应商需要设计部重新认证供应商，因此往往不了了之，但设计部门觉得这结论是自己得出而非别人强加，从而会更容易接受现实。

对待供应商方面，采取合作态度、帮助供应商处理棘手问题很重要。强势压价不是供应链管理，因为它只是将问题转嫁给供应商，作为一个供应链，这使问题依旧，成本没有降低。在上面的案例中，供应商对金属价格的飞涨束手无策，因为规模小，根本没法得到金属冶炼厂的重视，不管是价格还是交货，都得不到任何的优惠。作为采购方，可以利用自己的有利地位来帮助其解决问题，比如集中多家供应商的采购需求，由采购方（或供应商代表）出面与冶炼厂或分销商谈判。曾经有家公司以这种方式对付铝价上扬，在很好地控制供应商全面抬价的同时，还节约了几十万美元。

如果采购规模仍不够大，采购方还可考虑联合同行的公司，进一步提高采购额。这些看上去都是非常简单的方法，但愿意这样做的公司并不多，因为愿意“我不下地狱谁下地狱”的公司很少，愿意将供应商的问题当作自己的问题的就更少了。美国的通用、福特、克莱斯勒之所以在丰田和本田面前一败涂地，就是因为他们热衷于强势的做法，强行压价，将问题转嫁给供应商，结果问题还是在那里。而丰田和本田等日本公司则更倾向于本着解决问题的思路，利用他们的人力和物力资源，帮助供应商解决问题，达到双赢的结果，从而提高供应链的竞争力。

【案例3-11】供应商买了便宜材料

（原文发表在《国际电子商情》，2008年5月。）

《价格值多少钱》中说道，新任供应商采购经理推行铁血降价政策，引起供应商群动荡。这故事还没完。有一个供应商的部件没法找别的供应商做，因为对最终产品的功能影响很大，更换供应商风险大，需要重新认证和资格化，而产品设计部门不愿花费时间、承担风险。那怎么办？该经理让供应商不管怎么样，降价15%。怎么降，供应商的事。

供应商没法在人工上节省，那就只得在材料上下工夫。但是，主要原材料镍的价格在一年内翻了两倍（见图3-6），该供应商已经多次提出涨价，都被驳回。材料利用率上也已没潜力可挖，因为供应商已经是多个零件一起加工，边角料的浪费降到最低（参见《刚到任，产品开发部要求供应商降价20%》）。于是，找便宜材料成了唯一出路。问题就出在这里。

图3-6　镍的价格走势图（2008年8月30日～2011年8月30日）

资料来源：www. InfoMine.com.

原来用的镍合金产自德国，价钱高，但质量好。法国产的同类镍合金价钱低，但技术性能与德国产的不一样。供应商为达到这15%的降价目标，就采购法国产的镍合金。等零件安装到最终设备上，客户反映设备性能与以前的同类设备不一致。这意味着新的生产线与旧的生产线性能不一致。在“严格拷贝”的半导体生产行业，这是一个大问题，客户得重新调整生产线，耽误了工时，损失也颇大。

产品部兴师问罪，该经理没辙。几百台设备已经发到全世界各地，要是更换零件，仅零件成本就是几十万美元。客户的信任危机、以后的新生意损失，代价无法估量。值得一提的是，该经理觉得他上一年省了那么多钱，应该得到晋升才对。至于这么大的质量事故，他觉得跟自己无关。

这问题表面上是质量事故，其实是个采购问题。采购的失职在于在三个方面：

第一，制定15%的降价指标欠斟酌。采购不会不知道供应商的大致利润率，尤其是在主要原材料价格翻倍的情况下。该供应商虽然是独家供货，但价格已经是最低了。当年发标，多家供应商竞标，找不到比这家供应商更低的价格。

第二，如此大幅度的降价，意味着很大的风险。采购需要分析风险，让公司当事人理解这些潜在风险，督促把关质量。采购为达到自己晋升的目标出此险招，又假定别的部门都知道是错上加错。用一位专业人士的话来说，不要把别人都当成神，认为他们都具有先知先觉的能力，而是要使自己尽量靠近神。

第三，最关键的是，采购没有试图与供应商合作来解决问题，而是把问题推给供应商。他的问题解决了，这家供应商的问题就来了，最后还是由采购方来买单。采购经理制造的问题多于解决的问题，这正是采购经理失职的地方。

降低成本是供应商管理的一大任务，但要适可而止。大公司对小供应商，降价就像挤海绵里的水，要挤往往都能挤出来，但是挤到极点，其他问题就会接踵而至。强势推行不是共同解决问题的方法，而是把问题推给了对方。偶然用之尚可，但系统地用，偶然性就成了必然性，供应商出问题也是迟早的事。

此外，想着晋升没什么错，“不想当将军的士兵不是好士兵”，但是方法、方式还是要讲。正如一位专业人士所说，做一名优秀的采购员，最重要是要战胜心魔，不为钱财而出卖自己的良心，不为升官而损害供应商的应得利益。

【业界人士说】

质量部门和研发部门并不是神，并不能担保能对品质进行100%的有效控制。如果采购部门一味地压价，而把控制外购物品质量的重担全部抛给质量部门和研发部门，无疑会出现部门之间相互推卸责任的情况。

采购部门也不是神。扪心问问自己，你比供应商还了解他们制造的产品的成本吗？你有绝对的把握把价格降低20%，供应商还能生存吗？如果你认为是的话，那么说明你还不是一个优秀的采购员。

所以就这个案例来说，我认为首先要有风险控制意识。降价的同时要做好成本分析。必要时采购部与质管部或研发部相关人员驻厂全面了解情况，不要以为这样就能100%控制。世界上没有无风险的事情，但要尽可能预知风险并把风险控制在一定水平。

要建立互信互利的意识。价要降，但不要把供应商逼死，要保留多层面的沟通以促进相互信任和改善。

简单地说，不要把别人都当成神，而要使自己尽量靠近神。

———施云，美捷特（厦门）传感器件有限公司采购分部经理

关键是要达成公司的目标，相关合作人员达成共识。而且后者是关键，也可以说是公司给这个产品小组设定的成本目标能否达成的关键，否则要采取措施，不仅仅是压价。

如果这个元件的降价对我们的产品成本非常重要，那就要多花时间，从设计源头开始，毕竟好的产品是设计出来的，最好让供应商尽早参与设计，供应商一定比我们更专业。

采购做到一定时间，感觉采购降价有时是良心工程，关键是遇到什么样的老板，你们的信任关系还有多少，你还忠诚吗？采购部门不仅要降价，还要做公司内外部关系的维护者，是一个项目的管理者，是信息透明化的推动者。如果做得好，也许才能立足长久并获得更大的发展空间。

———顾凤军，夏新电子股份有限公司寻源经理

美国汽车供应链：最后一块银元的游戏

（原文发表在《物流管理》，2008年5月。）

对美国汽车业来说，20世纪80年代只能用“残酷”两字来形容。底特律的汽车巨头们在日本车企的大举进攻之下节节败退，关键原因有两个：日本汽车质量高、价格适中。几年前笔者楼下有个邻居乔治，地地道道的美国人，说起那个时候的美国汽车，牙根都恨得痒痒：那还叫什么汽车啊？一辆新车开上五六年就散了架。而同期的日本车，至今在路上跑的还比比皆是。笔者有一个同事，60岁出头，来自中国台湾，开着一辆丰田的花冠，都24年了。问他为什么，他说新车给外地读博士的女儿，这旧车自己开熟了，都开几十万公里了，还跑得好好地，而且基本上就不需要维修，舍不得丢。用笔者以前一位巴西师兄的话说，只要换换机油，加点汽油就行了———他当时开的是本田的老式雅阁，也有一二十年的车龄了。

质量上比不过日本车，底特律的汽车巨头们就从政治上下工夫。日本政府的出口退税补贴，日本公司的廉价倾销，日元的汇率太低，凡是今天套在中国头上的帽子，日本人差不多都戴过，而且一戴就是好多年。泛政治化或许可以证明低价钱，但有一点却没法解释：日本车的质量好。是因为日本采取更好的制造设备、制造工艺吗？福特甚至完全复制马自达的生产线（福特在20世纪80年代左右买下日本马自达），在俄亥俄州生产汽车的传动装置，但质量还是没法与日本的比，保修费用是日本的10倍就是明证。

再看通用汽车。20多年前，因为严重亏损，通用决定关闭硅谷的一个汽车厂。硅谷是美国人工成本最贵的地方之一，汽车行业又是个低利润行业，与别的高科技、高利润行业竞争员工和其他资源，通用亏本不是偶然。正好丰田当年计划在美国本土生产、本土销售，也好应对美国政府的贸易壁垒，于是想到了与通用合作建厂（日本企业的高层决策有时候挺难琢磨，丰田与通用作为两个最大的竞争对手却能够在这个案例上联手就是其中一个），通用出设施、工人，丰田出管理与生产工艺。就这样，通用在硅谷的工厂又开工了，而且没多久就扭亏为盈，源源不断地生产丰田花冠等一系列车型。该厂现在是美国密西西比河以西唯一的汽车生产厂，也可能是美国不多的几家当时还在盈利的汽车生产设施之一（这家汽车厂终于没有熬过2008年以来的大衰退，于2010年关闭，部分设施现归于生产电动车的Tesla公司，但愿能够再次书写辉煌。）。

厂房还是一样的厂房，设备还是一样的设备，工人还是一样的工人，通用没法生存，丰田却能，这无疑是给泛政治化一记响亮的耳光。美国的政客们有的出于政治目的继续在贸易壁垒、关税、汇率上做文章，企业家则不。丰田生产系统、精益生产、全面质量管理、JIT准时交货等，凡是日本企业用的，都成了美国企业的模仿对象，不只是表面上，而且是系统地模仿。有些方面美国企业甚至做得更好。例如日本的JIT生产，供应商大都在几十公里的范围内，比如丰田在名古屋的汽车城，送货依赖卡车，灵活性高，运输距离短，物流上好控制。美国的汽车部件供应商则很多在墨西哥，零部件通过火车运到底特律一带，虽然有成百上千公里，准时性和库存水平控制不比日本同行差。

就这样，日本的生产管理方式成为美国的研究热点，先后达一二十年。出的书，做的研究，恐怕一座图书馆都装不下。但是，二十几年后的今天，美国的汽车业还是深陷泥淖，处于前所未有的危机中。通用这两年除了在中国大陆以外，盈利的国家不多；克莱斯勒被德国总公司放弃，听说当时有中国公司花1美元就可以买下来（当然得承担所有的债务与人员包袱）；福特的整个市值也只有2000年前后的1/6，过去一年净亏损达27亿美元（截至2008年2月16日）。相反，丰田把通用拉下马，第一次取得美国销量第一的桂冠，公司盈利达到创纪录的水平。本田、尼桑等也紧跟丰田在美国市场攻城略地。底特律可以说是哀鸿遍野。笔者在2006年9月去底特律，到处都是房子出售的标牌。大批汽车工人失业，要么付不起房贷而卖房子，要么是背井离乡到外地谋生。

为什么呢？供应链使然。美国企业能模仿到日本供应链的硬件，例如生产线的布局、JIT交货、精益生产等，但是没法模仿其软件，例如早期导入供应商、供应链伙伴之间的协作互助。举个例子：通用要求供应商年复一年地降价，怎么降，供应商的事，说白了就是利润转移。结果导致大批供应商破产或宣告破产保护（在中国多处设厂的德尔福就是其一）；丰田等日本制造商并不是没有年度降价目标，而且降价幅度不一定比美国的竞争对手低，但他们则更多地帮助供应商改进生产流程、调整技术规范、降低浪费等，通过降低成本来降低价格。供应商也是投桃报李。美国密歇根大学的一个研究机构数年的调查报告显示，美国本土供应商的首选客户是日本汽车公司，其次是福特与克莱斯勒，最后是通用。这样，连美国本土的供应商都胳膊肘向外拐，好的技术、好的点子率先用到了日本竞争对手，美国汽车业能竞争得过吗？

美国汽车生产商与供应商之间戒心重重，互信度低，关系以短期为主，很难谈到长期战略合作。相对而言，日本企业更重视长期关系，采购方与供应商关系较为融洽，互信度高，相互合作也更有效。在美国，不是供应商不愿与通用等共享技术、信息，而是谁知道通用会不会拿这些来要挟下一轮的降价呢？由于短期关系，供应商对更新设备、增加产能、增加科研经费都戒心重重，因为谁知道能不能拿到通用明年的合同？纯粹的利润转移，供应商盈利很低或根本就不盈利，谁还有财力雇用一流的员工？美国汽车的质量问题重重，跟低利润下供应商没动力持续提高，甚至铤而走险偷工减料不无关系。充斥着整个美国汽车业，似乎就在为榨取供应商最后的利润。其残酷程度与中国解放前大西北的土匪“烤银元”不相上下：土匪抓住老实巴交的农民，把红红的火炭放在他们的脖子上，就是为“烤”出农民的最后一个银元，也是农民的终生积蓄。

这种“烤银元”的作为是20世纪80年代美国汽车业的主角戏，在二三十年后只能说是变本加厉，至少对通用来说如此。在通用看来，似乎不利用那全球采购量最大的地位来压榨供应商就不足矣。这本身没什么错，因为很多公司花这么多精力集中采购额，就是为达到规模经济效益，降低供应商的单件生产成本，自己也拿到好价钱。但是，这一招似乎成为通用工具箱里的唯一的那把锤子，一而再，再而三地用，就是滥用。滥用的结果是，通用和供应商关系就成了最后一块银元的游戏。或者说，通用得到了最好的价格，但不是最好的质量、服务和技术。美国车的问题（以通用为代表）从来就不是价格高，而是性价比不高。那好，为显得“物有所值”，如今整车成本中有60%～80%来自供应商的采购件或组装服务，不砍他们的价，如何降？通用的大锤砸地越厉害，供应商的利润越薄。用供应商的话说就是“razor thin”———像剃须刀片一样薄。利润越低，就越雇不起有资质的工人，用不起高质量的材料，质量就越差（如果从硬性指标上看，今天的美国车质量非二三十年前可比。但是，日本车、韩国车的质量提升得更快，反衬出美国车的质量问题）。质量越差，整车售价就得越低，通用的降价大锤就挥舞得越起劲。这就成了一个恶性循环，把整条供应链拖入万劫不复的深渊。

这些都是常识。随便问问底特律任何一条流水线上的工人，他们都知道，而且知道得更多。美国汽车制造商们也不是不想改，例如克莱斯勒的供应商合作计划（SCORE），改进了供应链关系，提高了整车质量，提高了竞争力。这些措施非常有前瞻性，但是没法解决眼前的问题，那就是这个季度的营业额、利润指标怎么办。底特律的巨头们如同濒临沉没的巨轮，下一个浪头就会把它们送入海底；或者像超级负载的骆驼，最后一根稻草就会把它们压垮。而浪头也罢，最后一根稻草也罢，就是华尔街的那些注重短期效益的指标。企业领袖们大都活在这个季度，最多下个季度或当年，完成不了这个季度或当年的指标就得辞职走人。企业也是。赢者通吃，活不过今天，竞争对手就会抢了市场份额，失去的再拿回来就困难了。这让笔者想起2004年到费城参加美国供应管理协会的年会，一位新西兰人在做报告，他的幻灯片上有这么一幅画：一个小孩，拖着一个玩偶从楼梯上下来，玩偶的头在楼梯上踢踏踢踏响，玩偶旁边的对白是“只要给我喘口气就好了”（意思是他就能站起来，跟小孩走下楼梯，而不是这样给拖着了）。对于企业和供应链，很多改进都像是给飞驰的车换轮子，你没有机会喘这口气。

长痛不如短痛，这话说起来容易做起来难。底特律的汽车巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里，但是过去决定了现在，现在决定未来，要想打破这种宿命很难。这也是为什么二三十年来，这些汽车厂商还在挣扎，只能学到日本的生产管理、供应链管理的皮毛，新瓶子里装的仍是旧酒，挣扎的还是老问题。

【业界人士说】

上海通用生产控制和物流部副总监徐秋华曾专门研究过日系汽车厂商，他说，日系厂商的特点之一是上下游有着很紧密的关系。如果丰田在一个地区建整车厂，它的上下游企业都愿意跟过去。这些企业之间的协作相当默契，很多物流甚至不需要外包，因此入厂物流的成本可以做到非常低。

日系厂商的供应商关系是“牧人式”的，丰田和供应商一般会保持相对稳定的关系，丰田选择了哪个供应商，如果没有重大事故，一般情况下不会轻易中止合作。而美国大厂模式下形成的则是“猎人式”的供应商关系，这是一种相对残酷的选择方式。

一位原福特汽车中国区管理人士说：“美国的企业会对供应商提出要求，比如第一年价格降5%，第二年再降5%。有时候，供应商的利润没有那么高，降了两年之后，供应商吃不消了。美国式的做法是：降不动了，对不起，咱们投个标吧，谁低给谁。外边的供应商急于抢生意，就赔着钱进入，而前一家供应商就出局了。”在他看来，这是一种短期的管理行为，而其导致的一个后果是，供应商不敢跟着生产厂到各地投资。“因为供应商会想，过两年你一招标，我就完了。”

供应商忠诚度降低的后果很严重。最明显的表现是，美系厂商的产品更新速度总比日本厂商慢半拍，这是因为缺乏协同，供应商的距离又远。这也是为什么在美国的大厂模式下，没有JIT概念的原因。

———摘自《日美汽车的供应链赛局》，作者丁磊、宁广靖

丰田的成功是供应链的成功，而不是单节点企业精益生产的成功，不是单个企业总成本最低，而是供应链的总成本最低。

（1）先期质量与成本策划。这是日本企业成功的法宝，和我们所讲的目标成本法差不多。

（2）丰田城的作用。当所有配套企业聚集在一起的时候，供应链的库存、物流成本才在时间和空间的维度上做到最低，JIT交货才可以实现。

（3）供应商的战略联盟和合作关系。辅助供应商改善质量，推行丰田的消除浪费的生产方式，在质量方面的极大改善，是JIT的先决条件。这也同时削减了成本，生产的稳定也带来交货的稳定。

（4）文化的原因。日本文化与欧美、中国文化的差异反映在供应商的关系方面，进而在质量、成本、交货期上形成巨大的反差。

（5）汽车供应链的长度。供应链越长，越能增加对手模仿的难度。迈克尔·波特在供应链中也有描述。

我们需要理解丰田供应链成功的原因，而不是仅仅追求丰田的样子。在供应链改善方面，逐渐运用采购与供应商早期介入、协助供应商降低成本而与供应商分享成本降低的成果等。只要不断地持续改进供应链，我们就会进步。

———汤继贵，某咨询公司咨询顾问

我在咨询公司工作，负责供应链咨询和培训项目，在天津，欧美和日韩企业很多，多年来，明显感觉到这是两种截然不同的企业文化和运作模式。

供应链方面我建议还是可以关注一下欧美优秀企业的做法，在供应商选择、管理和评估方面的做法在国内有推广价值。目前在国内接触的供应链方面的内容多来自欧美企业。

日本企业也接触过不少，感觉员工都很郁闷，虽然企业经营总体情况不错，但个人，确切地讲是中国人能在其中发挥的作用太小，学到的东西也太少。更多的还是公司的体制和高层在发挥作用。从前很惊讶日企的执行力，后来才发现，他们不仅告诉你要干什么，就连怎么干也一二三地告诉了你。

再说丰田，在天津我跟丰田的人打交道很多（在天津除了丰田工厂外，还设有丰田技术研发中心，负责丰田中国工厂的技术和管理的研发与推广，包括现场管理、采购进货和物流发货规划管理等，这里倒是能学到真本事）。在汽车行业，丰田做得的确很好，但就丰田本身，在日本、美国、欧洲、中国国内也大不相同，有部分文化的因素在里面。不过就供应商的长期关系来讲，日本企业的确做得很好，在技术合作和成本降低方面很有优势，值得借鉴。

———王鹏,中联供应链管理公司董事总经理

我先后做过美国和欧洲企业的采购，但没有做过日本企业的，所以没有法比较三者，只能说欧美企业了。首先，美国企业给我的感觉就是比较务实，他们不会有太多思想和传统观念上的包袱，只要你有能力能给公司创造价值你就有机会晋升，但同时他们如果觉得你不再胜任工作的时候也是毫不手软地炒掉你。所以在美国企业工作有压力，但同时也有机会。其次是欧洲企业，我是在一家跨国的瑞士化工企业工作。这里是一种介于日本和美国之间的企业文化，有着美国的务实，但同样也有着日本企业的稳定，可以说是一种相对稳定但不乏激情的文化。如果你的工作表现不是很差的话，你差不多可以一直工作到退休的时候，而且在这种稳状态下你可以慢慢学习，不断地发掘自己的潜能，尤其是在一些精细的方面更是如此，或许这就是为什么瑞士盛产精细产品的原因吧。

———安俊龙，C.P.M.,就读于北京科技大学MBA

专修供应链管理，并在北京从事供应链管理工作

第4章
从小采购到大采购

采购管理的五个阶段

哈克特集团（The Hackett Group）有一个采购管理的阶段模型，它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。

供料，就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细枝末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放式，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。

价格阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标（但这并不意味着交货率、质量就不重要———这些指标都是理所当然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数（PPI）；跟历史采购价比，就是统计采购价差（PPV）。在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都复杂（但并不一定完善），是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度？美国高级采购研究中心在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是《财富》500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支（注意不是如何去节支）。在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差预测怎么做，往往让采购和财务人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是围绕这两个方面构建。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购某些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM、希尔顿酒店也有类似的做法。这些公司实际上把采购变成一个利润中心，而不是传统的成本中心。

采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接明了、易于量化。但是，采购价只是成本的一部分，它的优化并不一定代表别的成本的优化。例如采购很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉奖，但使用、维修成本太高，最终却由使用单位买单。这就要考虑总成本，即采购的第三个阶段。相应地，采购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来负责，分工明确，专业化程度高。在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购员知道采购次数多，采购成本就高；但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量？加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本，优化是难上加难。这些成本还好量化，如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，最优化基本上是不可能。

那为什么有这么多的企业推行总成本优化呢？原因很简单：总成本的次优化也比不优化要强。这跟很多商业问题一样，你可能永远也达不到最优化，但追求优化，即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然，采购能向总成本优化靠拢，也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。如果采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总成本优化又有谁信呢？

采购管理的五个阶段

资料来源：The Hackett Group.

上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，采购是事后管理。其实，70%～80%的成本是设计阶段即事前决定的。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶。供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。其实，客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，其实是为了内部客户和公司好。例如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，公司也用不着支出赶工费；说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求即使不增加公司成本，也会增加供应商成本。这放在整个供应链管理里也适用。供应链的任何环节的价值，一方面在于它能增加多少价值，另一方面取决于它能否有效地管理需求，正面地影响需求。

这些在技能上对采购有新要求。需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来阐述特定决策的影响。举个例子：寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存量调得很高，以便永无断料。但是，采购要认识到如果产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞；库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。如果供应商规模较小的话，资金成本就更高（大公司贷款往往拿到的利息比小公司好）。这些成本最后都得直接地或间接地转嫁到采购方。这里采购就得懂生产、计划、预测，以及把预测转化为库存位，并理解库存成本、货币的时间价值等。懂这些并不意味着你能够做其他职能的工作，而是了解基本常识，能够与这些部门专业地对话。这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说遥不可及，或者不是他们的问题。如何把这些解释清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响，而不能光靠行政命令。

第五个台阶，也是最高阶段，实现全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，原厂每100元的成本中有七八十元得付给供应商；在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到订单，采购拿到的材料价格至关重要。这些都使采购的重要性不言而喻。采购成为公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标也增加了很多财务、运营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判。美国的汽车行业可谓代表。采购致力于压榨供应商的最后一个银元，结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移问题和成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链之间的竞争中脱颖而出。

五个阶段很难割裂。事实上五个阶段的事采购都在做，或者至少是试图在做。不同的是，在采购强的公司高阶段的事做得多，是大采购；采购弱的公司更多的是做低阶段的事，是小采购。

这也不意味着如果要增加价值，采购一定得处于高阶段。很多伟大的公司的采购还处于第二或是第三阶段，但这并不一定影响他们成为伟大的公司。相反，有些公司的采购已经是第四阶段，但公司、行业却在往深渊里陷。因为竞争、经济等原因，不能一概而论。

【业界人士说】

我在欧美企业从事采购供应链多年。就文中的采购五个阶段来说，我的感触是大部分公司的采购供应链部门都在与供料和价格战斗。如果采购能做到总成本的控制层面，就意味着采购部门在公司已经处于战略地位了。这需要采购人员提高自身在公司财务、工厂运营方面的能力和素质，再加上老板支持才能做到。

需求管理方面，文中主要说新产品的需求，其实对于现有物料的需求，采购管理也大有可为。特别是MRO等非生产物料，通过规格标准化、订量经济化等做法，采购人员不仅能帮助公司节约成本，也提升了采购部门与需求部门的工作效率。

“全面增值”阶段实际上是采购部门战略化与价值化。把采购、物流、供应链摆在公司的价值链上，看看这些部门的增值部分在哪里，如何强化其对公司的增值？哪些是部门层面优化但公司层面没有优化甚至更差的流程，如何达到公司最优？哪些环节是采购可以做并能为公司增值的？清楚这些问题及解决方案，就可以把采购带到战略化的层面。这个过程可以自上而下由管理层推动，但是如果采购能够自下而上推动，不正是体现其价值的最好方式吗？

———冯海文，礼恩派国际集团（Leggett&Platt）区域采购经理

对于采购的五个阶段，实质上是从操作向策略层次的转换，也是以往实践的升华过程。但是，我个人认为，要做到第三、四、五阶段，单靠采购部门是做不到的，作为专业采购人员，需要在企业内部不断地宣讲这些知识，让公司的高管特别是老板充分了解采购的一些理论和实践。否则，采购的五个阶段只能是纸上谈兵，谈来谈去仍然是价格决定论。其实我现在的实践就可以说做到了五个阶段，但现在又回到了第二阶段，究其原因在于一些新的高管包括老板不理解，而采购的最高领导者又不是采购的专业人员，无法对各高管解释五个阶段，甚至也和其他高管和老板一样对采购专业素养不是很理解，所以最后返回到第二阶段。

总结如下：采购部门想要让企业做到第五阶段，不仅在专业上要强，而且要有非常强的说服能力和规划能力，让企业的决策者充分了解采购部门的意图，循序渐进，按部就班地进行五个阶段的推动，更重要的是要保持采购部门的增值。

———胡竹秋，中兴集团供应链管理经理

美国采购与供应管理的发展历史

（原文收入《中国采购发展报告》（2008～2009）。）

在美国，世纪之交见证了采购与供应管理发展的几大里程碑：为适应采购职责的延伸，美国采购经理联合会改名为供应管理协会，标志着采购不再只局限于采购本身，而是延伸到运输、物流、库存、风险、全成本管理；首席采购官出现并跻身首席执行官、首席财务官、首席运营官等的行列，标志着采购在公司管理层地位的进一步提升；美国《采购》杂志的年度金牌得主一改由大批量行业如汽车、家电垄断的局面，数度由小批量公司获得，例如联合信号（1997年，后并入霍尼韦尔）、Cessna（2003年）、罗克韦尔柯林斯（2005年）、联合技术（2006年），标志着采购与供应管理在小批量的高科技行业日趋成熟。

这些都反映了采购在美国历经百年发展，从一个没人愿去的打杂机构逐渐成为关系公司存亡的战略机构；从询价、下单、围绕订单转的“小采购”成为管理供应商、供应链的“大采购”；从在传统行业举足轻重到在高科技行业博得一席之地。伴随着采购的发展，也是供应链在这些行业的发展、成熟和优化，乃至成为竞争力的源泉。

从采购到供应管理

在美国，采购在传统上扮演支持部门的角色，即确定需求、谈定价格、下单、跟单、催单、收货、付款，支持产品开发与生产部门。从时间跨度上讲，采购较少涉入产品设计和开发阶段，尽管产品成本的80%左右是由设计阶段决定。如果产品未能达到目标成本，采购的介入多为事后，跟供应商的谈判往往成了利润转移。从职能上讲，采购集中在“买”和“价”，较少涉及供应商的全面表现，例如质量、技术、服务、流程、人员管理等，这是典型的“小采购”。

“小采购”与由来已久的竖向集成有关。例如20世纪初的福特汽车的有些车型，从矿山到炼铁到加工零件到组装整车，都在福特旗下，外来供应商所占比例有限（尽管福特从未实现过真正的自给自足）。竖向集成下，内部协调重于外部协调，内部依赖大于外部依赖，采购的重要性得不到体现。相应的，供应链也是竖向集成的内部供应链，商业关系相对简单，产品流、信息流、资金流相对容易管理。此外，美国的传统观念中市场是只无形的手，竞争可以解决一切问题。只要供应市场存在适当竞争，公开竞标，低价中标，签订合同就行了。如果不放心，定期（例如每年）竞标、发标即可，采购方用不着深度介入供应商的业务，就如市场不需要政府介入一样。所以，买卖关系以短期关系为主，双方保持严格的距离，即arm's length relationship（一臂长的关系，美国以一臂距离为安全距离，一臂以内被视为私人距离）。结果是买卖双方泾渭分明，协作少，沟通少，共同解决问题少，共同预防问题就更少。

但是，过去几十年里，竖向集成在逐渐减弱，外包战略日渐盛行，公司的供应链向供应商延伸。在注重核心竞争力的宗旨下，公司把大批的非核心竞争力业务外包给供应商。时间长了，随着公司专业人员的流失，公司也就彻底丧失了这些能力，更增加了对供应商的依赖。例如汽车行业，产品成本的70%～80%来自供应商，底特律的三大巨头自己再也没有能力独立设计并制造一辆汽车。公司的兴衰越来越依赖于供应商，内在依赖向外在依赖过渡，采购作为公司与外来合作伙伴的窗口，重要性自然提高。再就是人们认识到市场机制的不完美。市场这只手总会让供需平衡，买卖双方各得其所，但它是通过血淋淋的方式来实现，往往成本很高。就如《物流管理》2007年第6期的《日美汽车的供应链赛局》中所说，完全依赖市场是“猎人”方式，注重短期效应，体现在短期合同，频繁竞标，没有长期保障，双方缺乏互信，供应商不愿做长远投资，影响到采购方的长期发展。相反，日本式的“牧人”管理注重长期关系，买卖双方关系稳定，双方都愿意做长期投资，利于长期技术开发、质量稳定、共同发展。尽管“牧人”模式也是缺陷种种，但它有很多地方值得“猎人”模式借鉴，至少让“猎人”模式认识到买卖关系不单单是价格，不是一纸合同就能解决所有问题，而是有更实质、更系统化的合作与管理，这就是供应商和供应链管理。于是采购的重点也就转移到选择供应商、开发供应商、管理供应商绩效，成了“大采购”。从“小采购”的日常操作到“大采购”的供应商资源管理，采购与供应管理被提高到了战略地位，见图4-1。

图4-1　从“猎人”到“牧人”模式

为适应这一发展趋势，2002年初，美国采购经理联合会（NAPM）更名为供应管理协会（ISM）。作为拥有4万会员的美国最大、最有影响的采购行业协会，ISM的这一转变也标志着采购管理向物流、生产管理延伸，在管理供应链的产品流、资金流和信息流管理上发挥更大作用。相应地，采购管理的对象也从产品上升到供应商这一实体，它的任务也从价格谈判、签订合同延伸到供应商评估、选择、管理和把供应商早期纳入设计阶段、降低产品的全成本。在职业认证上，ISM也从“注册采购经理”（C.P.M.）向“注册供应管理专业人士”（CPSM）过渡，对认证对象的学历也从没有要求到必须是大学毕业，这也是为适应供应管理战略地位的提升。正如一位首席采购官所说，供应管理的决策涉及千百万美元，不能交给刚出校门的高中生来做。

在公司组织结构上，这一转变的标志是首席采购官（CPO）进入C级别，即与首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等相提并论。美国高级采购研究中心在1999年、2001年两度调查美国大公司（主要是《财富》500强），研究首席采购官的薪酬与职责，调查结果表明采购的核心职责从单纯的成本节支向提高公司的总体财务状况过渡，例如业务增长、盈利水平、资产回报、现金流等。这也是采购从部门目标向公司目标过渡，从部门效率向公司效益转换。在产品成本有过半来自供应商的情况下，采购和供应管理的影响的确是举足轻重；外包战略盛行，增加了对外来合作伙伴的依赖，公司的运营中心从内部转移到外部，原本很多首席运营官的职责转移到首席采购官，也是首席采购官地位提升的根本原因。

科尔尼公司从1995～2001年三度调查大公司的CEO们对采购部门的期望，明显反映了采购对公司的重要性的提升趋势，见图4-2。

图4-2　CEO对采购的期望（1995～2001年）

注：股东利益———认为采购与股东利益高度相关的CEO的百分比；

公司的竞争力———认为与其他职能相比，采购对公司竞争力重要的CEO的百分比。

资料来源：AT Kearney,The New Procurement Mandate,2001.

同时，科尔尼公司也调查了这些公司的外包情况，表明采购部门的重要性与公司的外包百分比成正相关（见图4-3）。

图4-3　外包设计/生产活动的公司的百分比（中度或高度外包）

资料来源：AT Kearney,The New Procurement Mandate,2001.

上面这些趋势在2001年有显著变化，也与当时美国的经济大环境有关。2000年前后网络经济泡沫破灭，成本控制变得空前重要，很多公司一方面加大对采购成本的控制，另一方面大力外包非核心业务，从客观上把采购推向更重要的位置。能够顺应这一发展的采购部门变得更强大，转型成供应管理；不能顺应的则没法为公司增值，公司的绩效也受到影响。

采购在小批量行业的崛起

伴随着采购的战略地位的提升是它在小批量行业的崛起。

传统上，大批量行业如汽车（见图4-4）、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为产品成本的更大部分来自供应商，竞争从公司之间转移到供应链之间，采购在这些行业的地位更高，也更完善。这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如20世纪80年代以来，美国的汽车业和家电业就被日本打败，至今还没有恢复过来，或许永远也恢复不了其全球领先地位。不过全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为其中一个职能部门也是。从《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑：从1984年开始评奖到2000年，除了1997年和1998年两年，年度金牌得主都由大批量行业垄断，包括施乐（1985年）、克莱斯勒（1987年）、福特（1990年）、摩托罗拉（1991年）、惠普（1992年）、英特尔（1993年）、本田美国（1995年）、IBM（1999年）、哈雷摩托（2000年）等。这个奖项是由《采购》杂志根据采购的贡献和表现，每年在美国公司中评选一个佼佼者，标志着采购在美国的最高水平。

图4-4　汽车是大批量行业的代表

小批量行业，例如飞机制造、半导体设备、大型通讯、大型医疗、大型发电、化工设备等（见图4-5），向来以技术为主导（以后也是，直到这些行业不再是高科技为止），再加上采购种类以千百万计，每件的采购量不过一年几百件甚至几件，采购复杂度很高，采购效率低，采购流程、系统不完善，采购地位不高。这些行业要么是有政府保护（例如20世纪七八十年代前的航空业），要么进入门槛很高（例如飞机和半导体设备制造），全球竞争有限，客观上为“死于安乐”提供了条件。

但是，一旦大环境变了，这些行业就面临灭顶之灾。例如20世纪70年代美国航运解禁，基本上任何公司都可以进入航运业。用新加坡航空公司总裁许文辉的话说，皮包公司都可以开航运：飞机有专门的公司租用，机场是租用，飞行员和全体机组人员也可以租用，航运公司要做的就是市场营销了。解禁的结果是竞争空前激烈，导致整个行业多年来亏多赢少，到20世纪90年代后期，

图4-5　飞机制造、设备制造是小批量行业的代表

行业总亏损超过自怀特兄弟试飞飞机以来的所有利润。以前低效运作下的各种问题浮出水面，价格、质量、交期、服务等只有达到更高标准才能生存。“9·11”让航空业更是雪上加霜，整个航运业几乎陷入万劫不复的深渊。航运公司需要励精图治才能生存，也要求其供应商提高效益。英语中的一句谚语说，就是石头沿着山往下滚：压力就沿着供应链向飞机制造商、引擎制造商、零部件制造商等传递，客观上给这些公司带来求变的动力。再如军工行业，20世纪90年代冷战结束后，美国政府和大西洋公约组织的国防预算大幅下降，迫使大批军工企业向民用过渡，并提高效益。这些行业在中国看来很不起眼，但在美国却是举足轻重：航运是美国中长途旅行的主要方式，就如火车在中国；政府是美国各种产品的最大买主，而国防开支又是政府预算的重头戏；大型设备制造行业，例如半导体、医疗、通讯、化工、发电等是美国制造业的龙头，每个都是一年几百亿、成千亿美元的市场，近年来也受到全球竞争的有力挑战。

挑战就是机遇，压力就是动力。为生存，这些小批量行业系统地借鉴汽车、家电等行业的成熟经验，推动精益生产，优化供应链，整合供应商，加强对供应商的管理，全面提高质量、成本、交期、服务、新产品开发等各方面的绩效。在20世纪90年代后期，小批量行业就开始在美国《采购》杂志的金牌榜上崭露头角，包括1997年的联合信号公司（后并入霍尼韦尔）、2003年的塞斯纳（Cessna，生产小型飞机、航空和工业产品的巨擘德士隆Textron的一部分）、2005年的罗克韦尔柯林斯（生产通信与航空电子系统）、2006年的联合技术（生产飞机引擎、直升飞机和多种工业产品等）。这些都是采购与供应管理几十年来发展的必然结果，也是这些行业能够应对全球竞争、维持美国在这些领域的领先地位所必需的。

相应的，小批量行业也是美国一二十年来的集中采购、供应商整合、全球采购等研究的重点。由于量少种多，不同产品的搭接较少，生产、采购等传统以来以分散经营为主，供应商数量众多，采购金额分散，都是导致该行业低效的因素。当然，分散经营带来的灵活度也是集中采购不能代替的，所以集中采购与供应商整合也不可能无限制地推行。全球采购则主要来自成本压力。有些行业，例如半导体制造设备、大型通讯设备，主要业务来自亚太地区，而该地区向来以成本控制著称。为对付年复一年的降价要求，这些行业就不得不向低成本地区采购，但随之而来的质量低、交期长等问题也不小。大家都知道适可而止，但这个度在哪里，却是个只能不断逼近，但没有最优解的方程式。

【业界人士说】

从我自身的经验角度出发，大批量行业的采购，更多的是人依靠公司。这类公司往往规模巨大，流程完善，一个人在里面起的作用主要是推动公司按照规定的游戏规则前进，很少有人能在这类公司发起革命性的变化。当然也有例外情况，比如一些大型公司在关键的变革阶段，也有外来骑士对它进行翻天覆地的变革，推进公司演变，这毕竟只是少数。

小批量的公司，往往是公司依靠人。它需要有经验、有能力的人去帮助它完善流程，去改变以前一些没有竞争力的做法，去帮助公司改善成本结构，提高市场竞争力。这类公司对采购的要求其实更苛刻，因为它实在很难给你一个过渡期、实习期，要的是你很快能出效益。但这类公司对人的锻炼往往更大。别人干不好的你去了能干好，搞不好的供应商关系你能改善甚至提高，这往往比在大批量公司能更快地体现你的价值，也能让你的表现更快地进入决策层的视线。

这么些年通过对采购人员的招聘我也发现一个有趣的现象，从小批量公司去大批量公司的人员，往往比从大批量公司到小批量公司的采购人员能更快地适应新的公司，能更快地产生价值，这可能和两者所处的不同的竞争环境有关系。

———薛文斌，普莱默电子（无锡）有限公司总经理

供应商管理的系统化、流程化

采购的战略地位提升伴随着供应商管理的系统化、流程化过程。“小采购”模式下，采购围着订单转，采购权分散，缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系，结果是随意采购严重、供应商管理无章可从、供应商数量失控、规模优势得不到体现。例如同一产品，不同分部甚至同一分部的不同厂区都可能在用不同供应商；同一供应商、同一产品，给采购方不同分部的价格也可能不同。“小采购”下的供应商管理是典型的粗放模式。

究其根本原因，分散经营是其一。例如通用电气传统上采用分散经营方式，子公司拥有很大的采购自主权，而子公司相互之间协调有限。供应商选择权过度下放是其二。例如在有些公司，一个工程师就可以决定选择哪个供应商，一个业务经理就能代表公司与供应商签约。不必要的设计多元化是其三。例如摩托罗拉一度有60多种手机，用100多种电池，后面有多少电池供应商就可想而知。

供应商选择的灵活性在高速发展阶段有利，例如缩短产品开发周期、增加对市场的响应速度。但是，一旦行业进入成熟阶段，其弊端就越来越明显：这种随意性带来采购额分散、库存单元多、供应商多头管理等诸多问题，都让采购和公司的头痛。再加上伴随行业成熟而来的公司合并，供应商成倍增加，问题更是雪上加霜。这在客观上要求供应商管理系统化、流程化，以便有章可循，减少人为因素的影响，避免人员变动带来的“一朝天子一朝臣”的现象。

纵观美国《采购》杂志20多年来的采购金牌获得者，供应商管理的系统化、流程化是这些公司成为佼佼者的关键因素。这一流程从供应商分类开始，根据采购金额的大小和更换供应商的风险高低，供应商可分为以下几种，然后根据不同的类别制定供应商管理策略。

·战略供应商（高采购额、高风险）

·优先供应商（采购额可观、风险可观，供应商绩效好，有替代供应商）

·资格未定供应商（新技术、新供应商）

·淘汰供应商（采购额小，风险小，可替代多）

市场竞争可以解决很多供应商问题，但很难摆平战略供应商。战略供应商要么拥有关键技术，要么拥有战略资源，要么规模很大，具备垄断优势，市场竞争有限，得通过建立战略合作伙伴关系来管理。这看上去很简单的道理，也经过多年才被大多公司真正认识并接受。很多“小采购”的公司至今要么听之任之，要么苦苦挣扎，没法系统地区别对待、管理这些战略供应商。而“大采购”之所以能把采购提高到战略层面，就是因为它能通过建立战略合作关系理顺公司与战略供应商的关系，从而为公司的发展增值。

◎小贴士

供应商分类

供应商分类是供应商系统管理的重要部分。它决定着哪些供应商要开展战略合作关系、哪些适合长期合作、哪些是维持现状、哪些是积极淘汰、哪些是资格未定。相应的，供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。当然，不同公司的分法和定义可能略有不同。

战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。他们提供技术复杂、生产周期长的产品，可能是唯一供应商，他们对公司的生存和发展至关重要，更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。

优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。

资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够了解，于是给一定期限（例如一年）来考察。考察完毕后，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调为考察供应商，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。

消极淘汰供应商不应该再得到新生意，但公司也不主动把现有生意移走。随着产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待，如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为“鸡肋”，供应商不怎么盈利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，给你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方是个挑战，维持相对良好的关系就更重要。

积极淘汰供应商不但得不到新生意，而且连现有生意都得移走，这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。

供应商分类利于公司内部沟通。例如新生意先给战略供应商或优先供应商，然后再考虑资格未定供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，和公司内各个部门沟通。基于资格分类的供应商清单应该由多部门认可，一旦决定，整个公司就得执行。作为供应商管理部门，要确保各类供应商能达到公司的期望。否则，内部客户的合理期望没法满足，现有的供应商政策可能没法被执行。切记要解决问题，不能光靠制定政策。

实践中，人人都知道未来的重要，但能做到“长痛不如短痛”的并不多。例如新产品开发，为急着出货，设计往往用总体绩效差的淘汰供应商。这是因为供应商熟门熟路，学习曲线已经过了，没有磨合期，交货更快。他们也不是不知道这供应商总体绩效不好，但总觉得眼下的情况太急，于是就饮鸩止渴。

另外，供应商应该区别对待。这是供应商分类的另一目的。战略供应商之所以是战略供应商，因为公司离了它们没法生存，那对待它们的方法、策略就自然与其他供应商不同。采购的不成熟就是给所有的供应商穿同样的鞋，于是就制造了很多问题。有些采购经理人心理上不愿意承认这事实，造成了很多供应商管理的悲剧。

【业界人士说】

2005年我作为供应商质量工程师去公司总部开会。我们向采购部总经理汇报半年的工作，谈到审核了多少供应商，A、B、C、D级的各有几家。老总就说了，供应商分级非常重要，可是这是第一步，后面还有很多工作要做，对于采购人员，要把分级结果作为订单分派的重要依据，以降低供应风险。而作为质量工程师，下一步就是努力去把C级的供应商提高到B级，B级提高到A级，做到了就是巨大的成功。只有那些“朽木不可雕”的我们才要放弃。这应该叫供应商开发。

———贾一锋，伟士达电子上海代表处采购经理

流程化的第二步是整合供应商，淘汰低效者。供应商分类的结果往往是发现供应商太多，导致采购额分散，管理难度大。采购优秀的公司无不经历了大幅度的供应商整合。例如美洲航空公司，从1995年前后的17000多家供应商减少到2000年前后的2000多家。再如哈雷摩托，从1990～2000年，供应商数量减半，其中MRO供应商从3000家左右降到80%～90%的采购额来自三个供应商。需要注意的是，供应商整合离不开淘汰供应商，供应商淘汰流程跟准入流程一样重要。很多公司，尤其是高速发展、规模不是很大的公司，没有完善的供应商淘汰流程，吃了不少苦头。

【案例4-1】淘汰了5年的供应商

5年前，某公司决定淘汰一个供应商，原因是该供应商偷工减料，以次充好，屡教不改。例如，这周退还的次品，过几个星期就又会送来，以期蒙混过关；双方协定的工序，有些被有意漏掉，结果产品质量不合格，多次影响到该公司的客户。

决策下了，而且是正确的决策。但为什么5年过去了，该供应商还没被淘汰掉呢？原来这个行业近几年一直火爆，供应市场产能有限，很难找到有足够产能的替代供应商。等终于找到了替代供应商，新的供应商则要经过“学习曲线”，不时出现质量问题，数度回收产品，多灾多难。客户方是另一个原因。该行业的规矩，对此类关键产品更换供应商要征得客户同意。要摆平大大小小几十个客户，着实花了些时间。

期间采购经理换了4任，采购总监换了3个，产品部、设计部的人员变动更是不计其数。由于供应商淘汰流程不健全，整个淘汰过程一直是磕磕绊绊，摸着石头过河。每有新人，就得从头学起，有些决策被推倒重来，公司内部、客户及供应商的协调也是无章可循。此外，对有些物料，老的供应商被淘汰了，新的供应商却不到位，断料风险时时存在，客户的抱怨，内部人员的不满，成了采购经理的噩梦。

供应商整合后，就是与战略和优选供应商建立长期合作伙伴关系。美国传统的供应商关系为短期关系，例如合同期限为一年左右，每年竞标，重新发标。这在市场充分透明的情况下可以，但对采购产品复杂、技术含量高、开发周期长的情况则不适应。例如飞机引擎，需要几年甚至成十年来开发、试产和量产。再如半导体设备行业，供应商从投资科研到投产到量产，周期短的都在3～5年。如果不以长期关系为基础，双方缺乏信任，是买方市场时，采购方就拼命压价；等转到卖方市场，供应商就连本带利扳回来，就这样形成怪圈，更难互增信任，相互协作。在长期关系下，例如双方签订3～5年的合同，约定一次性降价和以后年复一年的降价指标，约定绩效、标准和管理流程，然后就进入履约阶段，不用年年谈判。这种合同自20世纪90年代后期以来在飞机制造行业颇为风行，在2000年后传入半导体设备制造行业的一些公司。

【案例4-2】整合后的供应商不降价

一位来自汽车三大巨头之一的采购经理说，这几年公司整合全球资源，对供应商管理来说就是整合供应商，减少供应商数量，增加采购额，以取得更好的规模效益。但是，整合后形成半寡头现象，供应商不响应减价要求。本来这些供应商已经是很大的国际性公司，加上现在这个政策，他们知道将来的生意无非就是他们几家，于是在谈判上就比较棘手。比如说现在的年度降价，供应商准备了半年的时间，说要好好准备，结果来了中国以后，做的报告成了他们的诉苦大会（原材料上涨），降价只字不提。

于是谈判陷入了一种莫名的冷战。由于时差的原因，更多的谈判都是通过邮件，现在供应商要么迟迟不肯回复邮件，要么干脆不回。

【业界人士说】

供应商整合跟供应商的长期承诺应该同步进行。简单地说，我们减少了供应商数量，增加了采购额，供应商应做出长期承诺，例如年复一年的降价幅度、质量提高标准、早期开发的技术与人员投入等。放弃一些的同时一定要得到一些。供应商整合、建立长期合约不意味着天下大同，不能心怀“宋襄公之仁。”另外，北美有些公司的经验表明，供应商整合到一定地步，面临的就是供应商优化，即增加供应商数量，有点“分久必合，合久必分”的意味。学术界也在试图研究这种变化趋势，但还没看到定论。

———刘宝红，本书作者

记得上海大众原来提倡独家供应，但是后来改成多家供货，使成本得以大幅降低。也就有了普桑从18万元人民币降到现在的6万元人民币的神话。

从最基本的议价角度来说，如果没有成本分析的能力，只是为了降价而降价进行谈判，难度就非常大。电子类的产品本来专有技术就非常复杂，一般的采购人员很难突破。

———向周平，宁波瑞明电器有限公司，研发中心副总经理

在我们日常采购中这种情况并不鲜见。例如铸件很普通，铸造厂也多如牛毛，但是当你精挑细选，然后投模具试样熟悉操作流程，千锤百炼走上合作时，你也基本上被拴定了。转移是需要成本的，而且意味着前期的投入打了水漂。怎么办呢？就是不弃不离，沟通谈判，经过无数次较量，最终寻求一个双方都能接受的平衡点。

———转自“采购沙龙”

这个案例也许应了我们平常一句话“有利有弊”，我们在整合资源，获取各种优势的时候，也在扼杀着我们将来的选择余地。整合到一定程度，整合也是一把双刃剑。

（1）达尔文式的采购还是必要的。没有选择权，只有听从。

（2）整合手段运用要讲火候。对供应商可以扶持，但是要考虑可能产生的风险；将其扶持大了，就要到打压的时候了，不要把一家供应商养成大鲨鱼。

（3）模块化采购。看看供应商的产品是否模块化组合，进行制程分解，减少“能人”的依赖度。

（4）准备替代方案。电子产品基本上是实现功能的，这需要在设计阶段准备尽可能多的备选方案。

（5）考虑供应商切换成本方面，关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约。注意没有成本的承诺是不可信的，在审核合同的时候，必要的条条框框要有，但要真正做出带有代价的承诺。

（6）实在谈不动的时候，注意也别激怒供应商。运用明修栈道，暗度陈仓之术，让供应商自己感觉不对劲的时候找你。

（7）确实没有其他选择，就按照战略供应商策略来对待。

所以我们采购人员不要仅仅通过购买组合的关系来制订静态的采购策略，还应将供需关系处理成动态的管理过程。对供需的商业行为和力量发展的对比做一下监视。

———汤继贵，某咨询公司咨询顾问

店大欺客只能欺外行客，做一个详细准确的成本分析吧！当然也可以要求供应商也做一份，大家一条一条地核对，这样即使有纷争也很容易解决。当然不要忘记了给供应商利润空间。

作为采购方，一定要了解价格的构成，有些价格的成本主要在原材料上，有些不是，分析好哪些是市场因素，哪些不是。谈判的时候就不会被人牵着鼻子走了。

记住降价不是衡量一个采购人员是否专业的标准，所以做到公平合理才是最重要的。

对于欲要欺客的供应商，他还是有自己的底线的，做好前面的分析，不要触及他的底线，如果他不想丢掉这个客户，大家还可以商谈。双赢是理想，并不一定每个人都是这么想，但一定没有人愿意两败俱伤。

———王涛，IKEA包装专员

建立合作伙伴关系也是采购方规范合同管理的过程。短期关系并不意味着合同少、简单。相反，正因为合同是主要的关系基础，合同文本反倒很长，种类反倒很多。例如一个公司的供应商主合同曾经是140多页，还有大大小小10多种别的合同，而且每个条款都可以谈判。结果不同供应商签的合同往往不同，给合同执行带来诸多不便。规范合同后，公司推行统一合同基本条款，从140页减少到24页，简化、规范了公司的合同管理。合同的签字权也从供应商业务经理提升到首席采购官，客观上控制了供应商准入和确保采用统一的条款、流程，如图4-6所示。

图4-6　供应商管理的系统化、流程化

资料来源：Ron Nussle,Jr.,President,ICR Group Ltd.

流程化的第三步是供应商管理绩效管理，即从成本、质量、交货、服务、技术、资产、流程等各方面管理供应商的绩效。“小采购”下的管理焦点是成本、质量和交期，采购没能力或精力来管理更高层次的服务、技术、资产运作与供应商的流程建设。质量、成本、交货期是标，技术、资产、流程、人员是本。“大采购”的管理焦点是供应商关系，把后者纳入指标体系，通过治本来治标。另外，管理不只是统计指标，也是帮助供应商提高（供应商开发）。与以前的放任自由、优胜劣汰不同，现在越来越多的大公司认识到帮助供应商提高的重要性。例如汽车、飞机制造等行业系统地帮助供应商实施精益生产、流程控制等，这是因为大公司一般有更多的资源、能力，也是向日本企业学习的结果。供应商开发是建立长期供应商关系的一个重要组成部分，经济回报可观：供应商降低浪费、成本，提高生产效率，采购方也能最终受益。

流程化的最后一步是供应商与公司的集成。近年来，外包战略盛行，很多公司越来越依赖供应商生产、组装、销售产品，并提供售后服务，客观上需要更好地把供应商集成到整个供应链增值过程中。集成也意味着把供应商早期纳入设计阶段。如果说供应商分类、整合、开发、管理都是在处理既有问题的话，供应商的早期介入则是确保从开始就选择最合适的合作伙伴，从而减少以后的问题。“小采购”与“大采购”的区别也在这里。“小采购”下采购人员整天事务缠身，往往是因为当初选择了错误的供应商、供应商的好点子没能纳入设计，从而要么是供应商日常绩效不达标（次品率高，交货期成问题），采购疲于奔命；要么是产品价格不达标，采购强行压价，把问题转移给供应商。着眼于今日的问题还是明日的问题区别很大。美国《采购》杂志金牌获得公司能够脱颖而出，其关键是能够比别的公司更有效地处理明日的问题。

供应商流程化管理的效益明显。据不完全统计，仅供应商整合就可一次性降价6%～12%，此外还有2%～4%的年复一年降价。对供应商来说，整合带来更多生意和长期合作关系，采购方的供应商开发也可帮助供应商增效节支，从而提高盈利水平。而且整个流程化过程从解决问题出发，要么增加采购额，要么帮助供应商系统提高，而不是“小采购”下的利润转移（“降价5%，怎么降是你的事”）。这些都对建立长期互信关系有帮助。

当然，生意不景气、成本压力很大时，买卖双方也经常返回到“小采购”下的对立情况，时时挑战双方关系，所以也很难说某个行业的供求关系究竟好了多少。即使是近10年获取5年《采购》金牌的航空业，供应商与制造商之间的关系也是很紧张，关键是行业多年低迷，成本压力太大。再如福特、克莱斯勒、摩托罗拉、惠普等，尽管都是《采购》金牌得主，有一流的采购与供应管理机制，现在也不能摆脱苦苦挣扎的境地。当然，如果他们没有有效的供应商管理体系，或许会更惨。

下一个焦点

从大的行业上讲，采购先在大规模生产行业成熟，然后发展重点转移到小批量的高科技行业，就如美国《采购》杂志金牌榜的历史所示。有趣的是，这些金牌得主几乎都来自制造业。对于占美国国民生产总值70%左右的服务业，采购与供应管理尚显初级，这或许是因为服务业所面临的全球竞争有限，但不能否认采购在服务业的巨大潜力。金融、保险、医疗、卫生、餐饮、批发、零售，都把营业收入的一大部分用于采购，同样面临各种的供应商问题。既然它们能够移植大规模生产行业的很多生产方式，例如把流水线用在快餐业，那么，它们移植制造业的先进的采购模式也只是时间问题，见图4-7。

图4-7　服务业、流程行业、制药业：什么时候是下一个采购金牌得主

或许当下的经济低迷将给服务业足够的动力来提升采购与供应管理水平，或许次贷危机能给金融业足够的动力求变。可以预见，美国《采购》杂志的金牌榜上会继续被制造业垄断，小批量的高科技公司会继续其强劲势头，但愿在不久的将来能看到一些服务行业的公司上榜。

从小采购到大采购：人才先行

（原文收入《中国采购发展报告》（2009～2010）。）

按照在公司的战略地位，采购部门可分为大采购和小采购两类。小采购询价、下单、跟单、验收，围绕订单转；大采购侧重战略层面的供应管理，例如早期纳入供应商、战略采购、选择和开发供应商等。小采购局限在采购部门，大采购处理更多的跨部门业务。要实现采购的战略价值，采购的核心就得从小采购转换到大采购。这一转换对从业人员的资质、技能提出新的要求，往往意味着人员的重新洗牌，上至首席采购官，下至采购员，而不是简单的新瓶装旧酒。

举个例子。2000年后，网络泡沫破灭，硅谷的高科技行业大受打击。有个制造公司生意量锐减，不得不数轮裁员，从鼎盛时期的5000多人一路裁到2000人左右。残酷的现状让公司高层管理决定推行外包战略，把与生意量变动关系大的部分（例如生产、组装、仓储等）外包给供应商。这样，生意好时公司就不用额外雇人，以后也就不用又解雇人；而供应商大多涉及多个行业，不同行业的起伏往往互相抵消。这一下把采购部门推到前台，因为公司对外包供应商的依赖越来越高。多年来，该公司的采购属于典型的小采购，从业人员也基本上是采购员，只有围绕订单转的能力。为什么？采购的地位低，报酬低，没法吸收、保留高质量的人才。由现有人员完成这一战略转换，简直是天方夜谭。

于是公司着眼从外面吸收人才。第一步是从别的行业请来一个执行总监，由他负责部门重建。从别的行业招人，风险是对本行业了解不足，优点是带来别的行业的先进经验。该执行总监先后任职两个《财富》500强公司，这两个公司都是采购管理方面的佼佼者，其中一个还得了美国《采购》杂志评的采购金牌。实践证明这是个明智之举：该总监参照那个采购金牌公司的先进做法，进行部门重组，评估、面试现有人员，并从别的部门、公司吸收年富力强的中层管理人员。内部招聘的人员带来别的部门的知识、经验、人脉，这样有利于采购部门与别的部门打交道；外部招聘的人员带来了诸如苹果公司、泰科等大公司的好的做法，进一步完善了采购管理部门。3年之后，采购部门发生质的变化，成功地完成了外包战略，公司的资产利用率、库存周转率、按时交货率居行业之首，市场份额逐年上升，股价翻番。

外来的和尚好念经，这也是为什么在向大采购转变时，首要任务是找一个背景很好，有在成功企业采购部门经验的人做首席采购官。例如克拉克美国公司（Clark American），一家主要生产支票类产品的公司，也选定一位外来人员领导采购部门的转变。该首席采购官有多年的生产企业采购背景，熟知大公司的最佳实践，带来了包括康宁在内的大公司的采购经验。职业权威有利于管理内部客户，也带来重建采购部门必不可少的经验、知识和技能。如果你仔细分析美国大公司，尤其是采购做得好、完成战略转变的公司，他们的首席采购官都有非常清晰的“派系”，大多都能跟美国《采购》杂志评选的那几十个采购金牌公司挂上钩。IBM的里克特、本田（美国）的尼尔森等属于鼻祖式人物，他们所在的公司是培养高级采购人才的摇篮，就跟通用电气是CEO的摇篮一样。这些高级人才被别的公司招聘，在传播最佳实践的过程中起了至关重要的作用。而里克特、尼尔森等本人就扭转了多个企业的采购与供应链管理部门。例如里克特就重建了IBM的采购管理部门，帮助IBM实现从生产向服务的战略转型，他先后在百得集团（Black &Decker）、惠普和IBM三度获得《采购》杂志评选的采购金牌，可谓前无古人，恐怕也是后无来者。尼尔森先后任职汽车大厂本田（美国）、重型农用机械巨头迪尔和汽车零部件供应商德尔福，两度获得《采购》金牌。这些人是一将难求，其价值也是显而易见。他们培养出来的人也陆续地进入其他公司，成为那些公司战略转变的中坚力量。

但是，“空降兵”水土不服的风险也很大。例如硅谷有一个半导体设备制造公司，销售额在几十亿美元，招来哈雷摩托公司的原首席采购官，希望他带来别的公司、行业的先进做法（哈雷摩托也得过美国《采购》杂志的采购金牌）。但是行业差别太大，哈雷是大批量行业，该设备公司是典型的小批量，再加上别的因素，该首席采购官一年左右就离职了。无独有偶，该公司的竞争对手招来旭电（后被伟创力并购）的前首席采购官，也是一年不到就离职了。国内类似的案例也很多，达不到公司期望的海归比比皆是，从三资企业挖来的高管也似乎是败多成少。例如联想曾大幅度招募戴尔等的前员工，加上从IBM接收过来的人，三种文化，种种问题，想必大家都有所耳闻。海尔也是如此，从三资企业招来一位副总裁，非常优秀的一位专家，但没过多久就离职了，很大原因也是水土不服。现在海尔要向服务型公司转型，推行模块化战略，增加制造外包的比例，面临的问题可能与IBM20世纪90年代的差不多，采购得首先完成战略转变，由谁来完成、如何完成这一转变还得拭目以待。

对一些雄心勃勃的“空降兵”来说，大错特错的就是全盘带来自己的老部下，而忽视了从公司内部挖掘人才。没有足够的行业、公司和产品知识、经验，就很难“软着陆”，得到别的部门的认可。上面提到的克拉克公司没犯这样的错误。他们请来“空降兵”做首席采购官，这位老总带来了些外来的佼佼者，但更多的是从公司生产部门等招募老员工。外来者带来了采购方面的先进做法，内部员工带来本公司、本行业的经验，两者结合效果更好。就笔者曾供职的硅谷公司来说，当年新的首席采购官来自飞机制造行业，对半导体制造设备行业不熟悉，与产品设计部门打交道就比较困难。于是他就从产品部门招来一位资深总监。该总监带来设计部门的人脉、知识和经验，对两个部门的沟通、协调帮助很大，提高了采购部门在设计部门心目中的地位。几年过去了，人事变动频频，原来的首席采购官走了，他的继任也换了3个，他雇用的很多人也离职了，唯独这位资深总监稳如磐石，备受尊敬，在2011年成为整个部门的领导。

另外，选定“空降兵”的时候，要注意把公司的成功与个人的成功分开来。举个例子，霍尼韦尔一度号称“小GE”，当时从CEO到基层，有很多人来自GE。拉里·博西迪（Larry Bosidy）作为韦尔奇在GE的第二把手，成为霍尼韦尔的CEO后，属于既有公司成功（在GE），又有个人成功的“空降兵”，即他能把他在GE的成功转化为霍尼韦尔的成功。但是，也有很多人只是头上顶着在GE成功的光环，而实际上GE的成功跟他们没多大关系，他们也没法把GE的成功转化为别的公司的成功。选定“空降兵”的时候，要仔细权衡“空降兵”有多少知识、技巧和能力能带到并融入新公司。

“空降兵”风险大，新瓶装旧酒、换汤不换药的做法也很难成功。2006年前后，笔者曾经到一个美国煤炭公司应聘。公司很大，几十亿美元的年收入，近万名员工，也比较稳定。公司的员工大都从出校门就待在该公司，拥有二三十年的工龄的人比比皆是。员工都是很和善的人，但除了煤炭，其他知识知道的就很有限了。说起近年来采购与供应链管理的新发展，如同天书。然而公司又处在转型阶段，供应市场动荡异常，整个采购管理部门束手无策。公司铁心变革采购部门。但是，从主管采购的副总裁到总监，中高级职位都是在公司干过几十年的人，对别的行业的先进做法知之甚少。他们想通过基层换血，即更换基层的供应经理、分析员等来实现战略转变，实在是缘木求鱼。像这样大的公司，采购额在十几亿美元，需从上层开始，或者至少也得换几个总监级别的人，否则要完成战略转变，几乎不可能。

选好了领头羊，人才先行的另一举措就是全员培训。例如上面提到的硅谷制造公司，招来负责采购部门的执行总监后，充分授权该总监重组、培训采购人员。他要求所有的采购经理、供应链业务经理、采购员都得通过美国注册采购经理（C.P.M.）认证，以补上采购和供应管理系统知识这门课。当时的情况是采购人员大都是在打杂，要让他们负责战略层面的事，就得通过系统培训来全面提升技能、知识。这位执行总监本人就每年至少参加100个小时（两周多）的专业会议、培训等，是个不断学习、不断提高的典型。另外，就采购和供应链管理这个职业，笔者所见的高级管理人员中，不管国内国外，做得好的人都有一个共性，那就是不断学习，保持对新事物的好奇和敏感。正是这些人在提高自己的同时也提高了自己的团队、提升了公司的采购管理水平，也把最佳实践从一个公司带到另一个公司，从一个行业带入另一个行业，从而提高整个职业的从业水平。相反，一些高级经理、总监层次的人一旦停止提高，几年时间就会落后，成为下一轮裁员的对象。

除了全面培训，还有一件事要做在前面，那就是提高采购人员的待遇，这对招聘外来人员很重要。一位首席采购官说得好：采购人员的决策影响千百万美元，能随便雇用些高中刚毕业的人来吗？言下之意是得愿意付钱，招聘合适的专业人士。就上面提到的那个硅谷制造公司而言，2001年后整个公司的工资数年不动，唯独采购部门在大幅提高。这保证了能够吸引、留住一流的人才，确保转型成功。对于公司已有人员，他们通过了系统的培训、认证，其市场价值也大幅提升，当然也因为他们可给公司带来的价值更高。如果不提高他们的待遇，这些人就成为别的公司招聘的对象，公司就变成了培训摇篮。

战略转型中的供应商开发

20世纪八九十年代，IBM决定转型，从竖向集成向外包过渡，面临的问题之一就是供应商行吗？IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先，当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密，也反映了当时的供应商总体水平。但是，当时供应商还是有很多比IBM做得好，他们更具成本优势，他们所需要的其实是机会和时间。

21世纪之初，美国飞机制造、国防工业、设备制造也经历了同样的历程。例如联合信号开始外包时，也面临着供应商总体水平不高的问题。这种现象在任何行业都存在，尤其是那些率先实行战略转变的领头企业。克服的办法其实很简单：投入精力，开发供应商。这就如婴儿，没有一生下来就成人的，你得养他，哪有别人把孩子养大了送给你的事。

这也是为什么最近二三十年来，在美国，供应商开发是供应管理的热门话题之一。大公司客户的选择有两种：一是继续内部制造，技术、质量一般有保证，但成本、进度没优势，结果没法在国际竞争中立足；另一个就是帮助供应商提高系统、质量和流程，弥补质量、技术上的缺陷而获取长久成本优势。很多公司采取了后者。他们成立供应商开发部，筹建开发供应商的工程师团队，花大量时间、资源培训供应商，共同解决问题。有些行业，例如飞机制造业，系统地推行精益生产，培训供应商，减少浪费，提高效率。例如笔者的供应商中，有几个服务于飞机制造行业，他们接受了精益生产培训，一般是一周时间左右，采购方派来几个工程师、质量管理专家，就具体的零部件展开培训，帮助缩短生产周期和降低成本。这些都对供应商免费，对采购方来说成本很高，一周估计得好几万美元。但大公司还是乐此不疲，因为他们认识到这样做的重要性，也意识到丰厚的回报。

再如全球采购。一个行业内，一般都是领头企业率先行动。低成本区的供应商价格是好，但质量、技术、管理等问题重重，需要采购方花大精力来帮助提高。这些领头企业花了几年的心血，供应商的总体水平一般都会大幅提高，多项表现不输发达国家的供应商。对开发企业来说，他们的回报是率先取得成本优势。然后就是小一点的竞争对手介入，“坐享其成”，“享用”已经开发或半开发的供应商群。但这些公司因为介入较晚、规模较小，或者由于领头企业与供应商的一些合约，获取的优势就没有领头企业明显。他们的好处是风险更小，前期投入更小，可以“坐享其成”。但是，领头企业不能坐享其成。

供应商开发并不是美国人的发明创造。传统的美国思维是“猎人”方式。市场是“狩猎场”，采购方是“猎人”，招投标找到最好的“猎物”，谈判获取最大的优惠，然后慢慢享用“猎物”。至于这“猎物”是谁养大，那不管自己的事，“人人为自己，上帝为大家”，市场那只看不见的手自然会培养供应商。物竞天择，优胜劣汰，任由它们自生自灭。这种思路在市场主要是美国国内市场，或者美国企业在国际市场上处于绝对优势时看不出什么问题，因为竞争对手都是美国企业。但是，等到20世纪七八十年代，日本制造业异军突起，大举进军美国、全球市场的时候，美国家电、汽车、电子等企业从此一蹶不振，其他高科技产品企业也是节节败退。痛定思痛，原来日本企业采取“牧人”管理方式，领头企业如丰田、松下、东芝充当“牧人”角色，积极帮助供应商提高生产、制造、管理能力，从而提高整条供应链的竞争能力。集团作战的日本企业打败单兵作战的美国企业，也就不足为奇了。从此，供应商开发登入美国供应链管理的大雅之堂。

历史一直在重复，无非是地点、时间、演员不同，上演的其实都是那些戏。现在轮到了中国企业。由于生产制造的利润越来越薄，大型制造企业面临20世纪八九十年代的IBM之痛。例如家电行业，有些领头企业想把生产外包给供应商，完成从制造业向服务业的过渡，却发现供应商还没成熟，缺乏汽车行业所说的第一梯队供应商———这类供应商能够负责一个模块的设计、制造，能够独当一面，管理第二、第三梯队的供应商。这些业务向来都是领头企业在做，供应商没机会做，没机会锻炼，能做好吗？这就如企业创始人要退休了，却发现继承人还不能挑大梁，原因很简单：你从来没有给他挑大梁的机会。人员继承方面容易理解，下放责任、着力培养就是了。外包则不一定，尤其是“猎人”思维盛行、短期利益驱动下，企业急功近利，花时间、资源来开发供应商，还要冒着被竞争对手“空手套白狼”的风险，值得吗？但是，领头企业如果想突破，就必须硬着头皮去做。

所以，企业转型不但意味着经营理念的变化，而且意味着供应链观念的转变。对于领头企业来说，放弃幻想，脚踏实地开发供应商，帮助供应商提高，是取得供应链优势的不二法门。在资源上，要投入人力、物力，系统提高一级供应商的能力，并帮助他们提高管理二级、三级供应商的水平。不愿承担供应链核心企业的责任，不愿培养一级供应商，奢想坐享其成者，注定难以完成战略转型。

集中采购的雷区

（该文原稿最初收入《中国采购发展报告》（2008～2009），修改稿发表在《商界评论》，2008年11月。）

经济一体化下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。于是，集中采购成为了管理新宠。但是，规划、运用不当，集中采购往往弊大于利，甚至让公司陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。

行业成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使分散采购向集中采购过渡。集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，简化了供应商管理，也会被子公司、用户部门欣然接受。

但是，集中采购往往会改变供应商、供货品牌等，意味着重新洗牌，因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一。这其间，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都让集中采购如同趟雷区。尤其是在磨合期，新供应商绩效不好，影响到用户部门，所以集中采购不一定受欢迎也在情理之中。

另外，在集中采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而因此引发诸多矛盾。比如，子公司、分部认为对分散采购有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变；集中采购虽可带来价格优惠，但灵活性低，损失可能更大。设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商；生产部门希望质量、交货稳定，更倾向于大公司；采购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。好不容易整合了，供应商往往因为生意量大增、学习曲线等达不到用户部门的期望，成为用户部门发泄不满、积怨的导火线，集中采购就成了过街老鼠。

【案例4-3】物流经理半年不到辞了职

公司A新招了一名高级物流经理，负责整合各子公司的物流供应商。他对物流的考察结果是，各子公司都有所负责地区的货运代理，因为他们熟悉当地业务。如此一来就造成了开支分散，代理商多，规模效益不明显。加上该公司连续几年快速增长，在亚太地区的销售额接近20亿美元，货运开支也节节上升，这引起高层关注。

新官上任的第一把火是集中各地区的货运代理生意，重新招标。该公司的开支还不够大，于是经理决定加入一个采购集团，整合几个行业类似、规模类似的公司的开支，进一步增加标的额。重赏之下必有勇夫，一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开始。

公司A是典型的多种少量型，即运输量很低，但品种很杂，货物价值高，对按时交货率、运输质量要求很高。新的货运代理长期服务大批量行业，以量取胜，粗放经营，满足不了有些子公司的严格要求。例如在中国台湾的子公司每周一给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。但是新的货运代理为了增加机舱的利用率，经常把周五的货推迟半天或一天与别的货一起装运。台湾子公司在周五无法收货，周一就没货发给客户，于是就屡屡向总部投诉，宣称要增加当地库存量，一年光库存成本就增加二三十万美元。

新加坡方面也是问题重重。新的货运代理换了航班，本来3天的运输现在花4天；遇上加急运输时，24小时到货时间推迟到两天。于是这边也是上诉不断。而新的货运代理由于利润偏低，没法雇佣高质量员工，也没法保留有经验的员工，人员流动大，每次培训新人都有“学习曲线”的问题，运输质量问题不断，造成恶性循环。一时间货运代理成了过街老鼠，人人喊打。

物流经理面对一年的合约期限，不敢与货运代理中途毁约。由于很多具体要求没写入合同，他也没法有效约束货运代理。备感棘手的经理只有一方面打压子公司的反对声音，一方面敦促货运代理整顿改进。然而，由于货运代理没利可图，整改也是做做样子；强势打压则进一步激起民变，反对声音一浪高过一浪，投诉的级别也越来越高。不到半年，物流经理回天乏力，只好辞职。

类似的事以前也发生过。几年前是整合仓储业务，仓储服务商在日本找了家非常便宜的仓库，甚至把有些货物堆在露天场所，上面堆满了鸟粪。而这些货物有着几千美元的单价，用在洁净度极高的无尘环境。子公司极度不满，客户屡屡抱怨，直接导致了上位经理的辞职。不过该公司的人员变动太频繁，从那位到今天的这位，短短几年时间，中间至少隔了两三任经理，以前的经验教训也没有传下来。

这个案例也反映了小批量环境下集中采购的难度。批量大、集中采购相对容易（当然人们对价格等的期望也更高）。批量小、种类多的采购，则往往陷入两难：能满足价格要求供应商一般规模大，不一定能满足种种特殊服务要求；能量身定做的供应商则未必有规模优势，不一定有价格优势。集中采购的挑战就是在两者之间平衡。值得注意的是，大批量行业、直接材料的采购集中度一般较高，也比较成熟；而小批量行业、间接材料、服务等则由于其独特要求往往成为进一步集中采购的硬骨头。

【案例4-4】整合一年多，老产品动不了，只有从新产品开始

公司B的年度销售额在5亿美元左右，全球采购额2亿～3亿美元。在近40年的历程里，该公司经历了多次并购，又被多次拆分出来，加之在北美、欧洲、亚洲都有研发中心，每个研发中心倾向于用当地的供应商，导致供应商数量极度膨胀，例如光机电类零件有近150家供应商，而一年的采购额只有1200万美元左右。

公司也知道要整合，但是困难重重：各区域都有自己的独特需求，北美用的供应商不一定是亚洲想要的，亚洲想要的不一定能满足欧洲的需求。集中采购谈了一年，最后还是不了了之。除了价格因素，及时交货、保证生产、尽快支持新产品开发都是各分部最关心的问题。要触及老产品，往往需要重新设计，而设计部门没有精力和兴趣，客户也不一定同意更换供应商或设计，生产部门也担心新的供应商没法按时交货。结果只能从新产品着手，挑选出那些占采购金额比重大的供应商作为优选供应商，逐步淘汰那些少用量的供应商。

从新产品开始搞集中采购，看上去没有解决多少现有问题，但实际上却可能是最有效、最经济的方法。很多公司热衷于解决遗留问题，却忽视了在新产品开发中把好关，确保新产品集中到优选供应商，结果即使是解决了老问题，新问题又成了老问题。这跟公司的激励机制往往有关。解决了老问题的人被视作英雄，而防微杜渐、防患于未然的做法，却未必得到足够重视。

反映在集中采购上，就是事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜很多采购经理人和公司均未体会到这一点，等到机会丧失了或重大损失发生了才寻求弥补，此时即便请来了名气很大的“空降兵”，结果也是于事无补。而要做到事前控制，一方面要把好设计关，尽量采用标准设计、标准件；另一方面要有健全的供应商准入制度，确保使用合格供应商清单。而一旦类似的零件有多种设计，各种设计尽管大同小异，但已经流入多个供应商，量产后再整合供应商，谈何容易。相反，从新产品入手，不到三五年，随着产品的更新换代，那些零星供应商淘汰出局，采购额集中的问题自然解决。

【案例4-5】集中采购不是铁板一块，也不是万能药

公司C原来是大型私营企业，日前与美国一家公司合资，全国有两个基地共8家工厂。公司与2010年3月开始在集团成立采购中心，准备集中采购。等确定了组织架构后，接下来就是确定集中采购的对象。该公司大的原材料就几百种，需要经过详细的数据分析、现场访问才能敲定集中对象，不是老总们拍脑袋就能定的。

该公司是食品行业，大宗物料比如粮食占采购额的20%。每年的采购额为几亿元人民币。按理说这类采购应该由集团统一采购，但实际上采购渠道有三种，一是和中央直属粮库签大合同，二是和当地私营个体户签订小合同，三是由当地农户直接往工厂送。三级合同相结合，既有集中又有灵活，较好兼顾了总部的价格要求和工厂的灵活性需求，避免了集中采购从极端分散向极端集中单方向移动。

但是，真正头痛的是一些零散物料，例如生产车间用的五金零配件。一种方式是整体外包，找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。但是这类公司不愿意做此类五金配件等生意，虽说每年也有数千万元人民币的采购额，但是品种太多，每种量相对小，规模效益不明显。如果找个当地的小五金商店，他们又缺乏资金实力和供应链管理能力，加上路途比较远，管理起来会比较麻烦。所以该公司暂时保留基地采购的做法，等机会成熟后再探讨集团统一采购的可行性。

这个案例反映了每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购的度，即一类物料到底是全部归总部集中采购，还是适当授权，灵活处理。集中与灵活，总部与分部，需要一段时间的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后，随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要及时调整集中与灵活的比例。

这也是为什么很难说哪一种采购就是发展的趋势。例如二三十年前的通用电气是较典型的分散采购，而现在则在有些方面适度集中。相反，也有集中度很高的公司，因为涉入新领域、新产品，时效性、灵活性要求更高，从集中采购过渡到分散采购。另外公司大了，子公司之间的业务相关性可能很低，也不是说所有分公司的采购都可以集中到一起。例如工业巨擘德士隆的一个分部服务汽车行业，大批量生产，以规模取胜；另一个分部侧重于服务航天航空，小批量生产，以技术、质量取胜。尽管他们都用某类铝制件，但技术性能要求迥异，供应商也不同，很难集中到一起。

再就是采购多种少量的情况，例如上面谈到的五金零件和工厂常见的MRO（非生产原料性质的工业用品）。批量大的物料向来是集中采购的重点对象，集中度一般较高。随着相对容易集中的物料越来越少，小批量、多品种的物料就登上舞台。有些物料对采购方来说是小量，但对分销商来说未必，可考虑集中总包给分销商。例如一个分销商专营车队维修，在各地有分支机构，服务多家公司的车队，在备用零部件方面就有一定的规模优势，可能具备集中供货的优势。再如有些大型设备供应商在全国各地都有客户，客户可考虑VMI，即由设备供应商备料，而这些物料可同时支持多个客户，有规模效益。但是，有些物料，如果对谁来说都是多种少量，那就未必是集中采购的理想对象，切忌为集中采购而集中采购，一定要考虑规模效益。没有规模效益，价格优惠多是利润转移，而不是真正解决问题。

集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目，往往只为了节省成本，在不甚了解现状下贸然出击，忽视了子公司、用户部门的正当需要，结果事倍功半。

所以，如果不知从何下手，就应该先去想想现有模式存在的合理性在哪里，了解子公司、用户部门究竟需要什么。出于对公司和部门利益的权衡，很多人会把问题与希望坦诚相告。在知道各个部门需求的前提下，切忌只合理化自己部门的目标，而低估其他部门的正当需求。把所有问题、需求列出来，然后权衡集中采购能否解决更多的问题，给公司带来更大的价值，再决定要不要全面改革。不一定非要对任何东西都集中采购，维持现状有时候是最好的选择。

再就是设身处地、客观地看待既有问题。举例来说，站在现在的立场，采购人员或许不理解功能非常相近的部件为何会有多种设计；但当年做出多样化设计肯定有其原因，例如新产品有质量问题，设计人员想通过微小的设计变更来提高性能，后来却发现功效甚微，反倒增加了复杂性。如果认为自己比设计人员高明，设计人员不知道他们在做什么，那么与设计部门的合作注定不会一帆风顺。离开了设计人员的支持，集中采购也走不了多远。再比如作为采购人员，一定知道集中采购的好处。为什么功能、工艺接近的两个部件，却由两个不同的供应商做？原因可能很多，或许是当时一个供应商产能紧张；或许是两个供应商当时都很小，很难看得出一个会比另一个更有发展前途；或许地域上要求及时送货，不同地域两个供应商正好支持分设两地的工厂。站在现在的立场上，以批判的态度去看待以前的决策，往往有失公允。当时的决策人，很有可能就是现在集中采购的内部用户与合作伙伴。学会朝前看，往往能更好地团结大众，解决问题。相反，深究历史、吹毛求疵、全盘否定，则往往激起逆反心理，最终导致集中采购一事无成。

至于集中采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。例如IBM采用委员会的方式，由采购、设计、生产等关键部门组成委员会，就具体的采购对象决定集中采购的方式；有的公司则由采购额最大的那个子公司或分部领头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集中采购部，把供应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只能有执行权。具体问题具体分析，切忌生搬硬套。

【业界人士说】

对于集中采购的问题，大宗的、标准化的应该集中采购，而对于一些间接的非核心的则可以分散采购。两者结合才可以发挥最大的功用。

拿我现在的公司来说，我们用的一些树脂在整个集团内通用，量非常大，货值也高。于是这些项目由公司出面，最高层负责战略方面的谈判，从而形成一个全球合作的框架（这样也有效避免了“客大欺店”的情况，因为供应商是全球排行前3名的石油化工集团）。到了亚太地区层面，大家谈每个月的行情。最后到了我们工厂层面，大家只谈订单的具体事宜，例如从哪个港口发货。而且就算是这样的项目，总部的态度也非常开放：框架协议对工厂层面来讲“仅供参考”，如果我们可以找到当地更好的替代品，则完全可以自己决定使用别的供应商。这样灵活度就非常高，也限制了供应商耍大牌的情况。另一方面，对于一些非常琐碎的间接材料，我们更是有充分的自主权，尽可能由一些当地的小供应商或者经销商来解决，有时候有价格优势，有时候有服务优势，很是方便。甚至我们在用到自己集团的一种产品的时候仍然会通过中间商来采购，因为会拿到更低的价格和更好的服务，对此总部也是认可的。

综上所述，正是这种统分结合的采购模式使我们既有了规模优势，又有了一定的灵活性，算是比较折中的方式了。

———安俊龙，C.P.M.,就读于北京科技大学MBA，

专修供应链管理，并在北京从事供应链管理工作

集中采购及分散采购，我觉得两者并没有好坏之分。采购是个服务部门，其天职是提高供应商交货绩效及降低采购成本。在这个标杆下，采取集中还是分散采购，要结合时间和空间的限制。比如对一个国内合资的企业，在国内有不同的生产基地，我们可以采取“农村包围城市”的做法，有步骤地分步集中采购，这样成本会有不少的下浮；对于那些跨国公司，我们可以充分了解国外的一些准入标准，比如对供应商资质、环境及健康、交货期等的要求，来配合国内的一些企业做生产线整改、二方审核及参与早期的产品设计、FMEA等措施来逐步的实现集中采购。但不管怎么做，采购的标杆不要变，不能伤害其他内部客户，例如生产、设计的利益，而且任何模式都是要分步骤的。

———何基奎，芯硕半导体（中国）有限公司采购经理

集中采购：解决谁的问题

上文提及的公司B的经历充满变数：40余年的发展历史中，仅大规模的剥离、贩卖和整合就经历过4次。不是被别的公司并购，就是并购别的公司，或者是从母公司分离出来。数度调整，形成了今天的分散经营模式，包括遍布欧美亚三洲的研发中心、制造工厂、物流中心，还有数量惊人的供应商。该公司年销售额约在5亿美元，原材料年采购额在1.5亿美元左右，供应商竟然有1200多家。采购额过度分散，一方面让公司没有价格优势，另一方面也需要花大量的时间去管理。

更为麻烦的是，有些供应商在配合几年后，觉得该公司的生意量太小，对他们来说仅仅是鸡肋，于是主动放弃，逼得公司B不得不选择、认证新供应商。碰到量小、难度高的零部件，新供应商也不愿意做，质量、价格都成问题，生产线停工待料，耽误了给客户的按时交货，更是让人头痛。

成本压力大、资源利用率低，该公司由上而下决定削减供应商、集中采购。这是以价格为导向的整合，但价格不是唯一目的：研发设计、生产制造、物流运输、批发经营、终端零售等都是必须考虑的因素。例如该公司传统上采用分散式产品开发，北美、欧洲、亚洲设有3个研发中心，新产品开发时要求快速打样，研发中心都希望供应商就在周边地区。这从客观上造成了美国、欧洲、中国为中心的3个供应商基地，导致同一采购项可能有多套供应商。等转入量产，要么继续用设计阶段的供应商，这意味着采购额分散；要么集中采购，把生意移到低成本国家，这意味着重新资格化供应商。生意移到了中国，北美、欧洲的供应商不满意，影响支持后续新产品开发的积极性，设计人员怨声载道；在生产上影响对现有产品的按时交货，因为供应商不知道明天生意还是不是自己的，导致生产部门意见很多；供应商没了生意，便不听北美、欧洲的采购调度，所以采购经理们也多有抵触情绪。

此外，供应商选在了中国，制造基地还在北美、欧洲，公司的生产部门就得重新适应。从交货的时效性上讲，从中国到北美、欧洲，空运需一个星期左右，运输时间延长，运输可靠性降低，意味着增加库存。在沟通角度，因语言不通、时区各异，一个问题通过电子邮件往返有时就得一两天。一旦出现质量问题，从退还次品到供应商查清问题根源，有时几周时间就过去了。结果往往是采购额集中了，采购价格优势有了，但实际成本却并没降低。加上质量、交货、服务等方面的问题，各部门之间情绪对立，协同困难，好多集中采购项目就一拖再拖，不了了之。

公司B的情况与其他公司的集中采购没什么两样，那就是集中采购意味着打破现有平衡、改变格局，进行利益的重新分配。采购的决策，往往是公司内外利益角逐的对象。体现在供应商上，就是生意量的重新分配；体现在公司内部，就是权力、利益的重新分配。例如以前北美的供应商供应全球的工厂，北美的采购位高权重；现在转到亚洲，北美的采购、工厂就有抵触情绪。在北美，以前的供应商就在附近，打样速度快，沟通方便；现在得远涉重洋，客观上影响到新产品开发，影响了北美设计部门的利益。

集中采购以价格为导向没有错。但是，一定要认识到解决一些问题的时候，往往会产生另一些问题。要衡量的是整条供应链，从研发设计、物料采购、订单处理，到制造生产、物流运输，再到批发经营、终端零售，怎么做整个公司的利益才能最大化。采购的错误往往是从单纯的价格出发，只见树木不见森林，没法顾及设计、生产等用户部门的合理需求，导致集中采购进展不顺利也就不足为奇了。这也是为什么集中采购不是万能药，公司例如通用电气就多年来采用分散式采购（近年来有集中的趋向）。

归根到底，得搞清集中采购要解决哪个部门的问题。无论是采购还是供应链管理，本质上都是支持部门。如果为最大化支持部门的目标牺牲了主导部门，例如设计、生产、销售的目标，集中采购也就变成了无本之木。举个极端的例子，一个公司只设计一种产品，该产品只有一个型号，该型号只有一个零件，外带一个供应商，采购是最集中不过了，但这样产品卖不掉，再集中又有什么意义呢？皮之不存，毛将焉附？

如果采购部门直奔成本而去，往往什么也得不到；但如果朝着设计、生产、销售等部门的问题而去，以解决他们的问题为出发点，往往会取得意想不到的节支效果。采购的价值，就在于打造一个高效的供应链，保证采购原料交付、确保生产的顺利进行、实现产品生命周期的降价，通过让其他部门成功来成功。集中采购也不例外。

省钱的阻力

【案例4-6】伊顿公司的逆向竞标

2001年前后，笔者参与一个逆向竞标的课题，美国伊顿公司是其中一个案例。该公司是生产型企业，总部在俄亥俄州的克里夫兰（这个城市是美国的传统制造业重镇，现在似乎更以NBA小皇帝詹姆斯所在的骑士队出名）。该公司2008年的销售额为154亿美元，全球员工75000人左右。2002年前后的采购分两层：总部和分厂；很多生产用料由分厂自行采购。逆向竞标需要整合需求，意味着权力的重新分配（由分厂向总部转移）。

逆向竞标的阻力来自内部，分厂采购不愿执行逆向竞标，原因有几方面。

其一，像伊顿这样的大公司，长期分散采购，只要整合采购额，总会拿到更好的价格。采用极端压价的逆向竞标，就更不用说了。作为采购经理，如果你的产品一经逆向竞标，价格降低了20%～30%，你怎么想？这部分意味着否定你以前的工作：如果你干得很称职的话，水分能有这么多？同事会怎么看待你？上司理解还行，不理解，你恐怕得离职了。联想到英国工业革命时期，工人不愿意采用新设备，甚至恶意破坏新机器。两种情况虽不完全一样，但有很多相似。伊顿公司的对策也很简单：重视逆向竞标的量，淡化成本节支。例如，他们的目标不是每年节省百分之多少的钱，而是让百分之多少的采购额通过逆向竞标。

其二，逆向竞标盯着价格没错，但是，供应商尤其是老供应商的价值，没法单从价格体现。举个例子：公司的采购人员走马灯似地换，很多知识、经验没法积累下来，结果那些老供应商就如老家臣，培训一代又一代的新主人，确保东家的生产不断料、质量也稳定。这些好处公司总部体会不到，基层能体会到，因为他们整天跟供应商打交道。其实价格就如股价，它是由很多因素综合决定，你可以理解，但没法严格地分解、归因到具体因素。市场透明、公平竞争下的价格，其实都有一定的合理性。那些老供应商能够成为几十年的老臣，自然有其优秀之处。现在公司总部来了些年轻人，恐怕一辈子都没摸过一个零件，却要拿你的零件供应商开刀，说是有一种叫逆向竞标的魔法，能大幅降价百分之几十。你放心吗？

其三是权力转移。凡是集中采购，都得面对权力的重新分配。供应商归分厂管，供应商对分厂的指令也是言听计从。现在归总部了，总部最关心的往往是价格，供应商的精力就集中在价格上，对分厂的服务要求也就没那么重视了。这是实实在在的问题。分厂不愿放弃权利，自然就不配合，很多集中采购项目就这样不了了之。这也是为什么集中采购一定要得到高层支持。就如伊顿公司，截至2002年我们做这项研究时，公司试图推行标准化，整合采购，几年没什么结果。于是成立公司层面的管理组织，加大推行力度。七八年过去了，没机会跟进，不知效果如何。

说了这些，并不是反对逆向竞标。逆向竞标用得好可以节支，并大幅缩短谈判时间。制药巨头葛兰素史克做过对比，传统的谈判手段可节支7%以上（从-25%～32%，基于150个案例）；逆向竞标可节支18%以上（从-18%～36%，基于172个案例），谈判时间也缩短50%。逆向竞标还可促使采购方明确规范、要求，但是任何工具都有其适用范围，不能因为你手头的工具是把锤子，你就把所有的东西都当钉子。过犹不及，对一种工具、一种方法过于狂热，其实往往比对它过于冷漠更有害。

从根本上看，逆向竞标的背后其实是双重不信任：采购方不信任供应商的价格已经最好，管理层不信任执行层已经得到最好的价格，这种不信任根深蒂固。没办法改变那种状况，就制造一个异常透明的小市场：逆向竞标。大家都在一个平台上，让价格说了算。

存在的就有一定的合理性。如果被竞标对象的要求非常清楚，供应商数量相对多，采购量也可观，市场成熟，逆向竞标也无可非议。问题往往是规范不清，或者采购方没法有效界定采购项，坑了供应商，也害了采购方，以后又得重新谈判。有个大公司说，如果在逆向竞标中得到20%的降价，后续谈判就成了15%，等到实际拿到手就成了10%（因为额外还要增加成本，例如物流、仓储、更换供应商成本等）。

例如制药巨头葛兰素史克当年采用逆向竞标时，要求竞标对象满足3个条件：（1）竞标对象有没有谈判余地？（2）有没有3个或以上供应商愿意参加？（3）技术规范和客户要求是否可以清楚地列出来？

关键是不能一刀切。不是所有的采购项都适合逆向竞标，也不是所有的供应商都可以放到逆向竞标中让其重新证明自己，战略供应商应该区别对待。公司的灾难往往就是想用对待一般供应商的方法对待战略供应商。对于战略供应商和战略采购项来说，还是不要使用逆向竞标这种方式为好。那也是为什么要采购专业人士来区别管理了。

【业界人士说】

我来自一家咨询公司，两年前使用Emptoris为一家高科技公司做过一场逆向竞标，总体来说结果不错。

首先需要确定什么产品可以做逆向竞标。个人觉得，可以进行逆向竞标的是一些比较成熟的、标准化生产的量大值低的产品。

其次，我个人觉得逆向竞标里面有两个最为重要、也是最有意思的地方：第一是竞标策略，第二是竞标后的分配战略。

竞标策略涉及多方面，比如是否设起始价，是否是同样的起始价，什么信息给供应商（例如自己的排名还是与最优标价的差距），每次降价是降百分比还是降金额，最小降幅是多少。如果这个策略设计得好的话，在最后的关头，可以降到供应商的价格底线，以使潜在节省最大。为什么说是潜在呢？因为实际能省的钱与后面的分配策略息息相关。

分配策略是实现逆向竞标期望的关键，也是决定最终能省多少钱的基础。在分配过程中，要充分考虑既有供应商的心理情绪变化，并充分调动新供应商的积极性。在保证供应链以及生产稳定运转的前提下，找到合理的分配平衡点，并在适当情况下，动态调整分配份额，不断地强化逆向竞标的结果。

———曲敏，埃森哲中国咨询顾问

第5章
供应链管理作为一个职业

供应链管理有哪些职业机会

供应链管理职业机会可以很好地用SCOR模型来表达，分为采购/供应管理、运营/生产管理和物流管理三大块，外加规划/计划，如图5-1所示。要注意的是，相同的头衔，在不同的公司或行业可能有不同的职责；不同的头衔，在不同的公司可能有相同的职责。这里的职责说明也非常简单，旨在给大家一个整体的概念而已。如果你想了解某个职位的详细职责，你可以到求职网站上搜索相应的职位。那些成熟的跨国公司的职位说明一般都很详尽，应该能给你足够的细节。另外要注意，不是每一个公司都设下面所有的职位。例如有的公司设立商品经理，就不设寻源经理，寻源的任务由商品经理来做；也有的公司设立物料经理，就不设采购经理，而是由物料经理管理采购员，既负责采购，也负责物料、库存管理；设采购工程师的公司一般不设供应商工程师。总之，不能一概而论。

图5-1　SCOR模型总结了供应链管理领域的职业机会

资料来源：SCOR Model,www.supply-chain.org.

采购与供应管理

·寻源经理：制定寻源策略，选定供应商。

·采购经理：基于寻源策略，制定和执行采购战略。

·商品经理：制定商品战略，转化为寻源策略。

·物料经理：围绕MRP，制定供料计划，管理库存。

·采购员：围绕订单交易，展开采购的日常活动。

·供应商工程师：属技术领域，负责供应商的生产流程和质量问题。

·质量工程师：围绕质量，确保供应商的产品合格。

·采购工程师：与供应商工程师、质量工程师职能差不多。

运营/生产管理

·运营经理：负责公司或部门的整体运作。

·生产经理：负责生产运作管理。

·维护经理：负责生产设备的维护与管理。

·质量经理：负责产品的质量和质量管理系统。

·生产工程师：负责生产过程中的流程和质量。

·工艺工程师：负责产品的生产工艺和流程。

·质量检查员：负责质量检查的日常工作。

·生产线一线员工（略）。

物流/客服管理

·物流经理：负责公司或部门的整体物流运作。

·运输经理：负责公司或部门的总体运输业务。

·仓储经理：负责仓储系统的整体运作。

·配销经理：负责产品的整体配送和配送渠道管理。

·客户服务经理：负责整体的客户服务。

·供应链经理：负责公司的整体物流、仓储、运输和配送。这个职位比较新，职责还在演变中，在有些公司还负责生产。

上面职务对应于供应链管理的三大领域，是众多职位中有代表性的一些，切不可以偏概全。试想在国内，物流占GDP的20%左右，我们是个制造大国，每一个公司都离不开运营和采购，整个供应链领域的就业机会该有很多。

当然，身在此山，往往会觉得他山高。网上的一些专业论坛里有很多抱怨的留言，做采购的说采购地位太低，做物流的说物流是打杂，做生产的说这年头了，生产简直就是低人一等。好像销售、财务、设计等就更好。可换到那些职业的论坛，做销售的说整天都像在乞讨；做设计的说工程师不过是公司的工具；做财务的抱怨每天跟打仗一样，周度结算、月度结算、季度结算、年度结算接踵而来，不加班反倒有点异常。

行行出状元，关键是你能否潜心做到最好。常有职业初始者发邮件来，说工作不过就是打杂，该怎么发展？我的答复都很简单：每个人，不管你到哪个管理层次，工作的大多内容都是打杂，问题是你是否做到是同事中打杂最好的一个人？魔鬼出在细节中，细节往往被视作打杂。离开了脚踏实地，深入不了细节，人就会一直漂在表面上。这也是为什么有些人公司换来换去，职位做了一个又一个，也不见得有长进的原因。意识不到自己的问题，一直抱怨环境和他人，几年下来，初入职场的学习黄金期过了，这人也就算耽误了。

但也不可望文生义。看到程晓华先生的一篇博文，说猎头小姐给他打电话，问他做过什么，他说他是伟创力的全球物料总监。猎头小姐说，真可惜，如果做过供应链管理就好了，她这那有个供应链管理的位子。我也屡屡接到E-mail，问该怎样转入供应链管理。我就问对方现在做什么，答曰质量管理或者供应商工程师。我回答到，你这不是已经在供应链管理领域了嘛，如果对另一个工作范畴感兴趣，例如寻源或采购，平常多留意点，看寻源经理怎样做事，找机会就可以转入了。再比如有一个本土名企，上千亿元人民币的销售额，设立供应链经理的职位。详细一问，原来该职位的主要职责是管理生产。如果只从名字上看，一个资深的生产经理肯定会认为他不符合应聘条件。

供应链除了三个执行职能外，还有规划职能。SCOR模型中，规划（plan）处于每个职能的上面，因为它是执行和运作的发动机。对于职业人士来说，规划是供应链运作的“所以然”。理解规划，才能更好地理解供应链为什么会按照某种方式运行。遗憾的是，采购员很少有理解预测、规划是怎么做的，唯一能做的只有向供应商催货；客服人员理解库存水位设定就更好，只知道断货，不知道为什么断货，也就只能做客户的道歉员了。

很多供应链问题其实都是源于规划上的先天不足，例如短料，是因为库存水位设置不够或采购前置期不足；质量问题连连，往往是因为产品和工艺设计不完善。规划的重要性不言而喻，以致有专门的一大类职务，很多都在供应链管理的范畴，给供应链职业人士更多的选择余地。下面列出一些典型职位，供大家参考。

·规划/计划经理

·生产控制经理

·库存计划经理

·需求计划经理

·生产控制专员

·库存计划专员

·需求/供应计划专员

·分析员

围绕供应链管理还有一些别的职位，例如精益生产、六西格玛、项目管理、咨询顾问等，都是不错的职业领域，在这里就不再赘述。

供应链管理相关的职业认证

不断有认识或不认识的朋友问起，供应链管理有哪些职业认证？这里介绍两种由美国职业协会颁发的认证：注册采购经理（Certified Purchasing Manager,C.P.M.）和生产和库存控制认证（Certified in Production and Inventory Control,CPIM），以及它们的最新升级版。

严格地说，这两种认证都不能覆盖整个供应链管理的范畴。因为供应链包括三个主要方面：采购/供应管理、生产运营管理和物流管理，覆盖材料的采购、加工、材料和成品的运输、发送的全部过程。其目的是让整个链条的各个环节尽可能集成起来，从而提高供应链的整体效益。现实工作中，很少有人能覆盖这三个方面。每个人的职责或多或少集中在某一块。例如笔者作为供应链业务经理时，主要负责供应商管理，因而侧重采购和供应管理。笔者的一些同事专门从事物流管理，侧重于仓储、运输管理，以便最有效、最经济地把物料从A地搬到B地。从名字上可以看出，C.P.M.是侧重采购管理，而CPIM则是侧重生产管理。

C.P.M.有30多年历史，原来由美国采购经理联合会颁发。在2002年，该协会更名为供应管理协会，以适应采购职业的新变化，即采购管理的职责范围在不断扩大、在公司的影响力不断提升。相应地，供应管理协会也在2008年推出供应管理专业人士认证（Certified Professional in Supply Management，CPSM），以最终取代C.P.M.。到2011年，美国已经不授予C.P.M.，新的认证都为CPSM；在中国，中文版的C.P.M.还会持续一段时间，详情请和中国物流与采购管理联合会联系。

C.P.M.认证所涉及的内容覆盖价格、质量、交货、技术、供应商选择、供应商谈判、国际贸易、公司管理，以及人力资源管理。从这个意义上讲，C.P.M.是一种较高层面的认证，目的是培养供应/采购方面的管理人员。它也要求一定年限的相关工作经历，例如5年采购经历或本科学历加3年采购经历。到2004年，全球范围内共有4.2万余人拥有该认证。根据美国《采购》杂志2005年的统计，在美国，采购主管中拥有C.P.M.认证者平均年收入88600美元，高出非认证者的75300美元近18%。

CPIM原来由美国生产和库存控制协会（APICS）颁发。在2004年，该协会更名为APICS———运营管理协会，以完成从生产管理向运营管理的过渡，性质类似于美国采购经理协会的更名。

CPIM认证始于1973年，全球大约有7.5万人拥有该项认证。2005年，APICS决定推出供应链专业人士认证(CSCP)，该项认证将与CPIM并存。从内容上讲，CPIM侧重于公司内部的生产规划、控制和实施，即如何把销售计划转变为生产总体计划，然后进一步细化到物料供应计划（MRP），再到工厂的各个生产车间、生产线的进度规划、生产实施和控制，其内容包罗万象。

总体而言，CPIM认证是对生产、库存管理的一种基本知识的认证，其知识构架如图5-2所示。它不要求认证者具备相关工作经历，美国的大学也承认认证课程的学分，可用来满足相关专业本科学位的要求。严格意义上，CPIM侧重技术管理而非人员管理，其培养目标更侧重于生产管理技术人员。从它的名字也可见一斑：它用的是Management而非Manager。笔者也没看见过有关CPIM认证持有者的薪酬水准等，凭笔者的经验，CPIM总体薪酬要低于C.P.M.，或许因为C.P.M.认证要求一定年限的工作经历，人员素质起点高于CPIM；或许生产、库存管理整体职业薪酬低于供应管理。需要指出的是，两个认证笔者都通过了，没有厚此薄彼的意图。

图5-2　CPIM的知识架构

资料来源：www.apics.org.

那么接下来的问题是，哪个认证更值得去拿？这取决于一个人想做什么。如果是采购、供应管理的话，C.P.M.以及后续的CPSM是首选；如果是生产、库存、物料管理的话，CPIM以及CSCP更具价值。其实这两个认证有很多交叉的地方。在很多企业，尤其是制造业，C.P.M.和CPIM很多时候可以通用。例如在供应管理协会网站上的很多招聘广告，要求应聘者最好有两个认证中的一个。注意：很多情况下不是必须有，而是最好有。这也说明这些认证也不是进入相关职业、成为优秀从业人员必须具备的。例如美国从事采购、供应管理、生产管理等职业的人多达几百万，而具备这些认证的只是凤毛麟角。

如同任何职业认证，上述两个认证只是提供相关职业的整体知识。对于职业初创者，这些认证可作为进入相关职业的敲门砖；对于有一定经验者，职业认证可帮助更上一层楼。笔者的经验是，一个公司的相关从业人员，不一定都具备职业的基本知识、技巧。系统的职业认证有助于提升工作人员的整体从业素质。这对整体部门的转型、形象提升尤其重要。例如笔者曾供职的一个公司，每年采购额为3亿～5亿美元。但长期以来采购部门一直处于日常订单管理的水平。从2000～2003年，整个采购部门进行转型，发展为全面的供应管理。所有员工都经历了系统的职业认证培训：供应链业务经理和采购员参加C.P.M.认证，采购工程师参加CPIM认证。结果是整个部门的素质提升，顺利完成部门的转型。

◎小贴士

读者问答

问：为什么采购管理师要用CPIM认证呢?

答：CPIM和C.P.M.认证有很多交叉的地方。尤其是对生产企业环境而言，两个认证都表明你具备采购、生产、库存管理管理方面的基本知识和技能。需要指出的是，采购和供应管理有很多技术性的东西，而不单单是谈判、确定价格、签订合同。更重要的是从一开始选择好的供应商。如果供应商有绩效问题，应该制订改进计划，这些都需要对生产系统、公司运营等有足够的了解。而生产、质量和运营等属CPIM的范畴。

问：C.P.M与CPPM相比，哪个更专业更权威一些呢？

答：CPPM是American Purchasing Society在中国推行的认证。在美国，笔者从来没有看到任何招聘广告上说有CPPM认证的优先考虑。相反，C.P.M.和CPIM却经常出现在供应链管理相关的招聘说明中。分辨真伪的另一个办法是搜索招聘网站，例如www.monster.com，CPPM很难找到，但C.P.M.则容易。

从协会上讲，C.P.M.是由Institute for Supply Management管理。该协会有几万会员，定期提供一系列生产、库存方面的统计数字，这些数字是美国经济的风向标，被政府、研究机构等广泛引用。Ameircan Purchasing Society则可能是个小作坊，很可能是由父子俩人（或者是兄弟，因为姓相同）成立的一个公司。感兴趣的话到他们网站http://www.american-purchasing.com上去看。

问：如果将来从事的是供应链管理，是否意味着最好C.P.M.和CPIM都要有？

答：认证多多益善，但要考虑边际效益。笔者认为C.P.M.和CPIM有一个就可以了。如果是和采购有关，C.P.M.最好；如果与规划、生产有关，CPIM最好。

问：供应管理协会计划推出新的认证CPSM，这对准备考C.P.M.的人有什么影响？

答：首先，供应管理协会改变认证，是因为供应管理行业的难度和复杂度不断增加，现有的C.P.M.认证不能完全满足要求。这反映出行业的一大趋势：采购管理向供应管理过渡。采购管理的范围比较窄，主要是采购过程；而供应管理的范围则广泛得多。

C.P.M.和CPSM会共存一段时间，在此期间C.P.M.可转换为CPSM———你得通过搭桥考试（Bridge Exam），然后就只有CPSM认证。考试主要时间表如下，具体日程参见供应管理协会网站：http://www.ism.ws/。

最迟注册C.P.M.考试日期：2008年12月31日

最迟参加C.P.M.考试日期：2009年12月31日

最迟申请C.P.M.认证日期：2013年12月31日

C.P.M.已经有中文版（CCPM），可以在国内考取。CPSM的学习材料已有中文版，我曾参与校正一部分内容。

◎小贴士

从采购经理到基金经理

一位读者说，他已经得到项目管理专业人士认证（PMP）、六西格玛绿带、MBA和国内的物流与采购认证，现在正在向美国采购经理认证（C.P.M.）、六西格玛黑带迈进，最后的目标是注册金融分析师（CFA）和博士学位，做个基金经理。这位读者目前想应聘的是采购经理。

从采购经理到基金经理跨度很大，而且要求不同的技能、经历。认证、教育都很好，这里想说的是如何建设一条系统的、循序渐进的职业线。人生很短，很少有人能在多个领域取得杰出成果。达芬奇这样既是画家，又是数学家，又能设计武器的人少之又少。集中精力，突破一个领域往往是更现实的选择。

就认证而言，也不是越多越好。如果多于一个的话，各认证之间尽量要有搭接。例如笔者曾通过三个认证：注册采购经理（C.P.M.）帮助笔者系统了解供应管理这个职业；因为工作环境是制造企业，供应商也是制造企业，生产与库存控制（CPIM）认证帮助笔者理解生产管理；而六西格玛黑带则跟流程改进、质量管理息息相关，与供应链管理很相配。更重要的是，笔者以前从事项目管理，而六西格玛黑带的核心其实就是项目管理。这些认证有机结合，帮助笔者在北美就业市场异常低迷的时候顺利就业，也使笔者在工作中受益匪浅。

对于职业刚起步的人，认证提供了一个系统学习的机会。但认证并不能证明一切，真正的知识、技能、经历是没法认证的。这也是为什么全世界的采购经理有几百几千万，而注册采购经理（C.P.M.）只不过42000余人。这说明除了认证之外，还有很多渠道进行职业发展。

要避免两个极端：年轻的时候认为教育和知识可以替代经历，年老时认为经验可以替代教育和知识。所以，对职业起步阶段的人，向同事、同行、朋友学习往往比埋头考试效果更明显。刚出校门，年轻人的舒服区是考试、认证。要想法超越自己的舒服区，多跟人接触，多跟比自己强的人接触，也不要忽视看上去不如自己的人，人人皆可为我师。想着每天都有所进步，稳扎稳打，时间长了，效果会很明显。

◎小贴士

三个头脑

俄国作家契诃夫说，每个人都有三个头脑，一个是天生的，一个从学习中得来，一个从经验中得来。

青春年少，既没知识也没经验，但有一颗记忆力好、精力充沛的头脑。凭借着这颗天生的脑袋，勤奋者不断学习，获取新的知识。随着年龄的增长、知识的积累，这颗脑袋慢慢演变成从学习中得到的头脑。人们看重的不再是你有多聪明，而是你获得多高的文凭，学富五车。工作几年后，经验开始占上风。人们不再看重你是毕业于哈佛还是清华，看重的是你的工作成绩、管理能力和领导才华。

三个头脑的演进也反映了一个人的发展过程。年少时的聪明脑袋，应用于学习，而不是招摇。少壮不努力，老大徒伤悲。很多聪明的人，凭着聪明而不努力学习，结果就变成了仲永，这是聪明反被聪明误。青年时代，文凭在手，本是努力向有经验的同行、前辈学习，以及从经验中总结、进步的时候，因为书上得来终觉浅，理论结合实际才能铸就才俊。但有些人总觉得自己是大学生、硕士、博士，放不下身段，不愿或耻于下问，结果多年后还停留在毕业时的水平，失去了进一步升华的好机会。等上了年纪，经历了年轻人的错误，看清了书本知识的局限性，有些人就倾向于低估学历、学习的重要性，认为凡事都靠经验或关系。不学习，就无法补充新知识；没有新鲜血液，人的知识就很快老化，这人也就成了老古董；单凭老经验做事，这人也就离淘汰不远了。

这让人想起另一句话，大意是人容易犯的错误是年轻时太重视学历，认为学历可以代替经历；而上了年纪、有了点经验后，又走到另一个极端，认为经历可以替代学历。

其实看一个人的有无发展潜力也很简单。其一是看他的头脑是否与所处年龄段相符。如果是一个年轻人，却只有一个聪明的脑袋，不学无术，那他最多也不过是小聪明而已，不可委以重任，也不大会成大事。相反，到了理应经验丰富的年纪，但行事、思维还与刚出校门无异，则表明这人还没有完成书本转化为经历的转变，在管理、领导才能方面的发展有限。身在硅谷，屡屡遇见一些上了年纪的高学历者，要么博士，要么至少也有一两个硕士学位，但却怀才不遇，满腹牢骚，就是这种人的代表。其二是要看他对不同头脑的认识，这更多地可看出一个人的潜力。例如年少时懂得学习的重要，获取学历后认识到在工作中锻炼、向有经验的人学习的重要性，在有一定经验后又不忘继续学习，这种人一般都有更大的潜力。

资料来源：“硅谷客”（www.guiguke.com）。

欧美供应链/物流管理名校

美国供应链/物流管理MBA

有人问起美国有哪些供应链管理专业的研究生课程，这里就MBA设有供应链管理的一些学校加以简单介绍。

《美国新闻》（U.S.News）每年都出炉全美商学院排名（此外还有工程、法律、医学等），《商业周刊》、《金融时报》等也有类似排名，这里以美国新闻的排名为主。

从大学科角度讲，供应链管理以前隶属生产和运营管理。大约在2000年前后（正是笔者在商学院就读的时候），供应链管理成为一个独立的学科，与会计、金融、信息系统、管理、国际管理、营销、非营利运作、创业和生产运营并列。美国新闻2007年的排名中，供应链管理（与物流管理一起排名）的前三名依次为麻省理工学院、密歇根州立大学和亚利桑那州立大学。这三所学校中，麻省理工学院传统上以运输管理、生产运营著称，相应地其供应链管理有很强的物流、生产的背景。密歇根州立大学和亚利桑那州立大学都偏重采购与供应管理，是采购/供应管理方面全美最好的两所学校。当然，密歇根州立大学在物流管理方面也很强，例如学术泰斗鲍尔索克斯和克劳斯都是该校的教授，他们的物流管理教材非常受欢迎。

除上述三校之外，供应管理MBA还有田纳西大学（侧重物流管理）、宾夕法尼亚州立大学（侧重物流管理）、俄亥俄州立大学(侧重物流管理）、马里兰大学、西北大学、佐治亚理工学院、威斯康星大学麦迪森分校、雪城大学等。要注意有些学校有多个分校，并不一定每一个分校都一样强。卡内基梅隆大学、普渡大学、凯斯西储大学、乔治·华盛顿大学、印第安纳大学、爱荷华州立大学、里海大学、明尼苏达大学、圣母大学、北卡罗来纳州立大学、罗格斯大学、德州大学奥斯汀分校、弗吉尼亚大学等也是传统运营管理强校，大都已开设供应链管理MBA。此外还有一些大学，例如博林格林州立大学，也有供应链管理的MBA，但综合实力就不及上述大学。因为供应链管理专业在美国也非常热门，很多学校纷纷开设，良莠不齐，择校一定要注意。

对供应链/物流管理而言，最好的、最专业的以前一直都是些州立大学，例如密歇根州立大学、亚利桑那州立大学、俄亥俄州立大学等，尽管它们在商学院总体排名上不能跟哈佛大学、斯坦福大学等私立名校比。因为供应链管理越来越受到重视，超一流的商学院也努力经营供应链管理专业，如果你看2009年的美国新闻排行榜的话，会发现斯坦福大学、密歇根州立大学等在该专业的排名都在大幅上升。到了2010年的排行榜，一些一流的商学院在供应链管理专业的排名继续窜升，例如沃顿商学院和卡内基梅隆大学超过亚利桑那州立大学，进入全美前5强。

下面是《美国新闻》给供应链/物流管理的MBA排名榜（2010年）。笔者就以下几个方面评价：（1）学校本身的知名度（商学院总体排名）；（2）专业本身知名度（供应链/物流管理排名）；（3）性价比。这些都是基于笔者本人所知，并不一定参照具体数据。最佳选择：名校+名专业；次佳选择：名专业或名校；一般选择：差不多的学校、差不多的专业。

1.麻省理工学院（斯隆商学院）

名校。很好的专业，侧重运输、物流管理，从其设立的“运输与物流中心”就可看得出。该中心设有供应链管理硕士班，9个月就可毕业。但是，如果你喜欢采购与供应管理，麻省理工学院并不一定是最合适的选择，麻省理工学院的强项还在于生产制造，你会接触到很多精益生产、生产战略方面的东西。该校在生产制造方面与上海交大有合作。该校也有很多非常强的教授。《麻省斯隆管理评论》上有很多供应链管理方面的文章，例如曾发表斯坦福大学李效良（Haul Lee）教授关于牛鞭效应的论述。

2.密歇根州立大学

很好的学校，知名度、认可度都很高。非常好的供应链专业，侧重采购与供应管理，与亚利桑那州立大学并称美国最好的两所采购与供应管理学校，美国高级采购研究中心（CAPS Research）的大多（如果不是绝大多数的话）研究项目都由这两所学校或这两所学校毕业的博士们来做。美国大学的供应链管理教授中，有很多在这两所学校获得博士学位。值得注意的是，该校所在的密歇根州，因为受汽车行业的打击，经济大不如前。笔者2006年在底特律附近度假，看到街头待售房子比比皆是。到了2010年6月，底特律的房子标价的平均值为9.6万美元，为全美50多个主要城市和地区最低（来源：www.deptofnumbers.com）。原因主要是经济、就业不景气，人口外流。

3.宾夕法尼亚大学

名校。采购/物流管理不是最出名，运营管理很强。该校的沃顿商学院总体排名非常高。供应链排名也上升很快，在2007年排名第9。

4.卡内基梅隆大学

很好的运营管理传统名校。采购、供应管理研究非常有限。学费应该很贵，因为是私立学校。生活费适中。地处传统的钢铁城匹兹堡，经济在走下坡路，大公司纷纷迁出，可能对就业有影响（MBA毕业生一般都在学校附近的城市、州就业）。笔者曾经去过匹兹堡，污染现在被治理得很好。

5.宾夕法尼亚州立大学University Park分校

很好的学校。总体排名跟密歇根州立大学、亚利桑那州立大学等差不多。强项是物流、运输管理。

6.亚利桑那州立大学

正在走上坡路的大学。2003年该校商学院得到校友一笔捐款，数额达5000万美元，为当时美国历史上捐给商学院的第二大笔捐款（现在可能要算第三大，因为最近耐克的创始人、斯坦福大学校友给斯坦福商学院捐款1亿美元）。强项是采购与供应管理。美国供应管理方面的权威研究机构———美国高级采购研究中心（CAPS Research）就是亚利桑那州立大学商学院与ISM合作成立，设在学校附近。这几年也在努力增强物流管理方面的实力，招聘了一些物流方面的教授。学费、生活费相对便宜。该校在美国第六大城市凤凰城附近，大公司多，就业也不错。该校滑出传统的前5强，想必是别的几个名校提升得更快。笔者毕业于此校，所以评价可能不中立。

7.俄亥俄州立大学

很好的学校，很好的专业。传统的物流、运营管理专业强校，很多供应链管理的教授毕业于此校，有一些著名的物流教授，例如Douglas M.Lambert。（相信有些朋友看到过他的书，他还主持全球供应链论坛。）笔者读商学院时的教授就是毕业于该校。生活费用应该较低。不足之处如密歇根州立大学，所处的州经济不景气，就业形势差。

8.斯坦福大学

名校，与俄亥俄州立大学并列第7。供应链管理理论奠基者李效良教授（Hau Lee）执教的学校。地处硅谷，得天独厚，就业非常好，平均起薪是美国所有商学院最高的。学费、生活成本很高，但如果被录取，能负担起这些费用的话应该来就读。该校供应链管理在2009年进入前5名，但在2010年下滑到第7名，微小的变动说明不了什么。有趣的是，该校在几十年前就有物流管理系，北美采购管理的经典教科书作者David Burt博士就毕业于该系。现在该校比专业则更侧重于管理科学、信息科学。例如李效良教授担任《管理科学》杂志主编多年，正是那些年《管理科学》刊登了大量的供应链管理的论文，奠定了供应链管理在管理学科的地位。笔者的家离斯坦福大学20分钟左右车程，读者中如果有来斯坦福的话，不要忘了跟我联系。

9.西北大学

名校，物流、运输强校，供应链管理专业提升很快。如有机会，很值得一上。学校地处芝加哥，就业不错，2011年毕业就业率达75.2%。

10.田纳西大学Knoxville分校

不错的学校，传统物流管理强校。物流教授Mentzler就在该校执教，此人曾担任物流管理学会主席。

11.普渡大学

很好的学校。传统运营管理强校，工业工程专业很好。该校所处地方比较偏，可能影响就业。笔者在2010年11月访问该校，给国际学生做美国就业的报告。跟很多学校一样，该校的就业确实面临严重挑战。2010年该专业的MBA毕业就业率为48.4%，明显低于前10名的60%～70%的比例。

12.密歇根大学

名校，与普渡大学并列第11。传统运营管理强校，生产制造、工业工程等也非常强。学费很高。地处密歇根，经济不景气，就业可能受影响。2011年毕业就业率不及60%，属名校中相对低的。

13.马里兰大学College Park分校

很好的学校，物流管理强校。不知什么原因，2010年MBA毕业就业率出奇得低，只有41.9%。

14.佐治亚理工学院

很好的学校。专业侧重物流、运输、运营管理。

15.阿肯色大学Fayetteville分校

与佐治亚理工学院并列第14，侧重于零售业，从其MBA课程表可见一斑。笔者在2001年前后见到过该校的供应链管理博士生，其研究方向为电子商务。遗憾的是那时候电子商务因为互联网泡沫破灭正处于水深火热之中，而她的研究还带有互联网全盛时期的气息，有点格格不入。除此之外，笔者对该校的了解甚少。2011年毕业就业率超过80%，有点高得出奇，可能是因为该校MBA人数少而精的缘故。

16.哥伦比亚大学

名校，传统运营管理强校。学费贵，生活费也不低，但地处大城市纽约，就业不错。

17.圣路易斯大学

并列第16。MBA课程为一年，一般的全职MBA都为两年。对国际学生来说，一年的课程有点太短：提高英语、学习、找工作、适应美国生活，太匆忙。该校还设供应链管理的硕士课程（非MBA），课程覆盖生产、运营、物流和寻源/采购，看上去挺全面的。

18.威斯康星大学Madison分校

并列第16，很好的学校。该校设有供应链管理中心。学校处于美国传统的工业区，与周边的大型制造业企业联系较多。笔者的邻居曾在该校获得博士学位，说该校的民主气氛浓厚，是20世纪六七十年代民主运动的大本营之一（另一个为加州伯克利大学）。

19.加州大学洛杉矶分校

名校，总体MBA排名挺高。地处大城市洛杉矶。

20.德州大学奥斯汀分校

名校。运营管理专业很强。在这个经济衰退期里，德克萨斯州的就业一直不错。奥斯汀号称“硅山”（与硅谷相对应），意为半导体行业集中，其中德克萨斯州仪器、戴尔电脑等都是不错的公司。

21.哈佛大学

并列第21。哈佛似乎不注重某个专业，而是侧重总体管理。供应链管理为其所有MBA专业中排名最低。但是，《哈佛商业评论》上有很多非常经典的供应链管理文章。

22.印第安纳大学Bloomington分校

并列第21，很好的学校。传统的运营管理强校。

23.卡罗来纳大学Chapel Hill分校

并列第21，很好的学校。有些供应链管理方面不错的教授，例如Robert Handfield。

24.杜克大学

名校，运营管理传统强校。

这些学校的排名会每年有所变动，但强校一般不会有太大变化。下表为前24名从2007～2010年排名的变动情况。其实还有很多强校没包括在前24名之内，择校时要注意。

全美供应链管理MBA24强排名变化（2007～2010年）

美国的MBA不是你职业生涯的避风港，你还得时时刻刻跟找工作打交道。可以说，找工作从头到尾贯穿了MBA的两年，都快10年了，笔者还清楚地记得，MBA的第一天就是学习怎么找实习机会。开学没几周，惠普、IBM等就来招实习生，这离第一学年结束后的实习还有10个月。找个实习机会很重要。第一，实习可以积累不错的美国工作经验，而且有转换为全职的可能；第二，这也是验证一个人的“畅销”（marketability）的机会，能找到多好的实习机会，往往意味着毕业后找到好的全职工作的概率有多高；第三，3个月的实习，有报酬，也是不错的经济补贴。

◎小贴士

学校还是专业

收到好几位读者来信，询问美国供应链管理MBA择校问题。令人高兴的是，其中几位拿到全美顶尖供应链管理MBA的奖学金，例如密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、亚利桑那州立大学。这三个学校在U.S.News的供应链/物流管理MBA排名中都在前10位。

大家困惑的是面对这么多录取通知，如何取舍。这里是笔者的一些个人看法，与大家共享。

学校综合排名。这对MBA来说关系不大。例如加州理工学院的总体排名很高，在一个排名榜上位居第5，但它没有供应链管理，甚至连商学院都没有，如果笔者没有记错的话。有一些学校，例如奥本大学综合排名高于亚利桑那州立大学，但它的供应链管理MBA则远不如后者。

商学院排名。排名高的商学院值得就读。如果能进斯坦福大学、宾夕法尼亚州大学、西北大学，不要在意它们的供应链管理专业排名多高，这些学校的综合商业管理教育一流，值得读。与一般的州立大学相比，这些商学院的MBA起薪较其他商学院显著得高，也证明了其价值。当然，这些名校的学费也很贵，尤其是私立学校。

专业排名。如果商学院排名都差不多，也不是顶尖商学院，那就看专业排名。如果排名在全美二三十名后（并不是说这些商学院差，在笔者看来，全美排名前50的都是非常好的），专业排名就很重要。对公司来说，专业排名其实更重要。例如《财富》500强的采购部门招人，首选是到密歇根州立大学、亚利桑那州立大学，因为这是全美最强的两个采购/供应管理MBA，而不会到斯坦福大学，尽管后者的供应链MBA也不错。美国公司对商学院、学校的排名看得并没有我们想象的那样重。

还有一种误解，就是在经济低迷的情况下，只有顶尖商学院的毕业生才能找到工作，如果不在前20名就没希望了，这纯属无稽之谈。美国公司对血统看得还没有那么重，还没有到只要是名校，就给一个工作的地步。相反，在一些专业排名高但商学院排名一般的学校，就业率反倒挺不错。事在人为，关键要看自己的努力。就2010年毕业的MBA来说，全美前25名商学院的毕业就业率平均为67%，26～50名的为59%，51～75名的为51%。总体来说，第一梯队（前25名）到第二梯队（前50名）再到第三梯队（前75名）商学院之间，毕业就业率按照8%的比例递减，也不像想象的那么严重。而且就业率跟具体的学校很有关联，例如有些第二梯队的学校就业率就显著高于一些第一梯队的学校。具体情况如图5-3所示。

图5-3　全美前75名商学院MBA毕业就业率（U.S.News排名，2010）

这些就业率在毕业三个月（暑假）后会进一步升高。究竟增长多少笔者没有看到统计数据，但据笔者自己的经验，大致在百分之十几到二十几之间。例如笔者的母校亚利桑那州立大学，2010年MBA毕业时的就业率为62%，等暑假结束后则为89%。此外，这里的就业率是针对所有的学生。有人认为国际学生的就业率一般会低于美国本土，主要是因为工作签证等限制。但实际上则未必。例如在亚利桑那州立大学，2010年毕业的MBA中，国际学生的毕业就业率为65.2%，而美国本土毕业生则为60.8%。三个月后，这个数字依次为91.3%和88.3%。再就是起薪。在亚利桑那州立大学，2010年国际学生的平均起薪高于美国本土学生（$87017vs$85896）（这里指所有的专业）。2003年笔者毕业时好像也是。这跟国际学生的生源素质相对较高应有关系，到美国读MBA的外国人大都是百里挑一选拔出来的。如果你对亚利桑那州立大学的就业统计感兴趣，请访问其网站：http://wpcarey.asu.edu/cmc/recruit-mba/profile-2010.cfm。在同一网站，你会看到最近5年的MBA的毕业统计信息。

欧洲的供应链/物流管理硕士/MBA课程

（《欧洲的供应链/物流管理硕士/MBA课程》由王净怡撰写。王净怡，毕业于英国华威大学，供应工程和物流专业硕士，中国首批国家高级物流师，在e-procurement系统和制造业企业ERP系统项目方面有一定经验，目前从事供应商开发管理工作。）

很高兴能与大家分享有关欧洲的物流供应链硕士（MSC）/MBA方面的信息，希望能为打算去欧洲深造的朋友一些帮助。这里介绍包括英国、德国、法国、荷兰和瑞典等国家在物流方面的高等院校，主要从课程设置、学校声望、专业实力等方面来介绍。

英国

1.Cranfield University（克兰菲尔德大学）

该学校原来是英国皇家空军基地，因为该校只招收研究生，基本不招收本科生，因此不参加英国大学的排名。学生人数虽少，但课程很严，标准极高，收费也很昂贵。它的物流专业是硕士课程Logistics and Supply Chain Management，有20多门课，包括物流、运输、仓储库存、市场和流程管理等，课程安排很紧密，据说有学生因为劳累住院。当然该专业在全欧洲也是顶尖的。该校和中国中远集团有培养协议，每年都有来自中远集团的定向学生去读硕士学位。

2.Warwick University（华威大学）

该学校是排名英国前10的综合性大学，私立学校。工程学院的WMG开设Supply Engineering&Logistics硕士课程。WMG是欧洲的汽车研究中心和航天研究中心，与企业界关系很密切，研究经费充足，也是英国政府的宠儿。它的课程主要与制造企业的供应链相关，包括采购、库存、合同、运输、物流和运作管理等，还包括财务、运筹学、人力资源和生产方面的课程，素有Engineering MBA之称。整个课程安排1年12个模块，9个必修，3个选修。课程很紧，平均2周1门课，其中部分课程是由德国多特蒙德大学的老师来授课。该专业比较重实践，适合有工作经验的人就读。

3.Cardiff University（卡迪夫大学）

CARDIFF是威尔士的首府，卡迪夫大学是老牌红砖院校。此专业学术性很强，虽然在精益生产方面很权威，该专业仍是偏向于海运方面，比较适合没有工作经验的人就读。物流专业的International Transportation设在商学院，该专业共设有8门课，包括物流、电子商务、港口管理、海商法和航运经济等，学生只要从8门课程中任意选修4门就可以了，但法律课程最多可选2门。课时不紧（平均一周8～10小时的课），有足够的时间让学生去打工或者干其他事情。

4.Liverpool University（利物浦大学）

利物浦大学也是老牌红砖学校，但一直以理工科著称，文科比较弱，因此排名一直处在中等。其管理学院成立于2002年，当时申请还有奖学金。Operations and Supply Chain Management的硕士课程设在管理学院的社会环境系里，课程被CIPS认证。课程包括4个必修和4个选修，有商业分析评估、供应链管理、战略运作管理、Lean Thinking和电子商务等。

5.Heriot-Watt University（赫瑞瓦特大学）

该大学位于爱丁堡，以理工科为主，历史可追溯到1821年的爱丁堡艺术学校。学校和工业界联系较强，是苏格兰和工业界合作关系最好的大学。Logistics and Supply Chain Management硕士课程设在管理学院，共12门课，包括物流战略、物流系统设计、采购和供应、绿色物流以及货运、仓储、项目控制、财务和统计等。可能与其工科比较强有关，课程方面技术性更强。

6.Plymouth University（普利茅斯大学）

2003年该校只有International Shipping硕士课程，现在新开了International Supply Chain Management硕士专业，包括5个必修课，5个选修课程，涉及供应链系统、海运金融、供应链研究、经济学和港口等，也是偏向航运方面的，毕竟该大学在海运方面的实力要强一些。

7.University of Salford（索尔福德大学）

索尔福德大学地处曼彻斯特市，该大学设有两个与物流有关的专业，一个是采购与物流硕士课程，另一个是供应链管理硕士课程，都在管理学院，都通过了皇家采购学会（CIPS）认证。采购与物流课程有合同法、采购风险管理、质量管理、电子采购、物流、采购管理等；供应链管理硕士课程有合同法、采购和库存、质量管理、供应链模型和商业分析等。

8.Coventry University（考文垂大学）

它的汽车专业最有名。该校物流MBA专业的课程包括8门必修，1门辅修，涉及战略管理、财务、人力资源、市场、物流战略、物流运作和电子商务等。该学校也有个物流管理硕士专业，和MBA专业课程基本一样，不太理解为什么要设成两种学位。

9.Derby University（德比大学）

在德比大学，物流MBA的申请者如果有CIPS证书，部分课程可以免修。

10.University of Greenwich（格林威治大学）

该大学开设有E-Logistics and Supply Chain Management硕士课程。

11.University Of Westminster（威斯敏斯特大学）

该大学地处伦敦，有European Logistics Transportation and Distribution硕士课程。

12.Aston University（阿斯顿大学）

此学校不错，开设Passenger Transport Management or Logistics远程硕士课程。

除英国以外，欧洲大陆国家的不少学府也开设物流相关专业，包括德国、法国、荷兰、比利时和瑞典。

德国

1.Universitaet Magdeberg（马格德堡大学）

该校设有经济工程学（物流）专业，课程包括交通运输、产品分类、包装、仓储、全球采购和信息系统等课程。

2.Universitaet Dortmund（多特蒙德大学）

多特蒙德市的弗兰霍夫物流研究所也是多特蒙德大学物流实验室，主要研究计算机及RFID技术在交通管理和物流中的应用。该大学有企业物流系，以RFID、智能化物流操作等物流技术见长。

荷兰

Erasmus University Rotterdam（鹿特丹伊拉斯姆斯大学）

该大学的Maritime Economics and Logistics硕士课程是由Rsm Erasmus University的海事经济和物流中心与ERASMUS经济学院合办。该专业偏向于航运方面，包括宏观经济学/微观经济学、统计学、航运经济和政策、港口经济和政策、物流和供应链管理、海运物流和海事法等。学术性较强。

瑞典

1.University of Gothenburg（哥德堡大学）

该大学是瑞典最受欢迎的大学，设有物流与运输管理硕士专业。该专业分三个方向：交通经济和管理、物流和供应链管理、海运管理。课程涉及物流、交通运输、运输经济学、运输政策、战略供应链管理、分销物流、生产系统和物流、海事政策、货运市场、国际贸易、采购管理、运输法、海事法和风险管理等。其中一些课程与查尔姆斯理工大学合作。

2.Chalmers University of Technology（查尔姆斯理工大学）

该大学是瑞典最好的工科大学，设有供应链管理硕士课程，其中有5门必修课程，包括供应链管理、运输系统、制造和供应链计划、供应链信息系统和配送网络等，还有一些选修课程。

瑞典的大学学费是免费的，这两所学校也非常不错，性价比比较高。

供应链管理的职业教育

国内一所高职院校物流管理专业的老师提到，在国内高职院校物流教育发展的过程中他感到很困惑：企业对操作技能的要求很高，但是对具体的技能要求，企业却很难表述。他想知道，在美国职业教育是如何培养物流管理专业的学生的。

MBA方面，美国教学主要是案例和商业基础课。学生有一定的工作经历，而且公司对MBA的期望也不是具体的操作技能，不会存在学校培养与公司需要脱节的问题。对应届毕业的MBA，有些大公司有岗位轮换，大致在两年内轮换三四个职位，让他们熟悉公司不同部门的运作，并提高操作能力。

大学教育方面，也很难说美国有什么灵丹妙药。大学本身就不是培养操作技能的地方。美国大学不同的是，教材都很新，学校教授的是最新的管理、技术。如果留意笔者提到的供应链管理方面的那些主要教材，有很多两三年就更新一版，更新速度之快，令人咂舌。

国内企业与学校之间的认识上的差距，一方面是企业的期望太高，另一方面是教师的质量问题。

企业的问题是急功近利，不愿培训新手。这有市场竞争的原因。但不要忘了，不管怎么教，学校教不出企业中才能学到的具体技能；不管在学校学得有多好，毕业生都需要到企业中去补基本技能课，而企业也有相应的培养责任。当然，在基础知识、技能的培养方面，企业也替代不了学校。

学校的问题还是教的问题。有些教师的工业界经历很少，那就只能教纯理论的东西。在美国，很多工科、商科的教师都跟工业界有来往，例如帮公司做课题，对工业界的理解较深。此外，美国大学的教师绝大多数有博士学位，对工科、商科来说，写博士论文的过程也往往是与工业界接触的过程，因为很多论文要解决工业界的问题，采访公司里的人等。当然，美国公司的好处是很多公司认为支持研究机构的研究是其社会责任的一部分，所以愿意投资此类研究，尽管有些研究非常理论，看上去离现实操作很远。

问题很宽泛，没有一个一蹴而就的解决方案。需要时间、耐心，需要学校和工业界的长期努力。

◎小贴士

写给研究者们

有不少在读研究生、博士生不时问起供应链管理方面的研究方向和选题等问题，这里笔者从实践者的角度提出自己的看法，仅供参考。

什么最流行

对学术研究或者工业界而言，问题大都是老问题。唯一不同的是，这些问题在不同时候以不同的形式出现。以供应链管理而言，供应商关系是采购领域的经典话题，美国的几个传统采购领域的名校做了几十年的研究，博士论文至少有几十篇，还丝毫没有做完的迹象。不管有没有供应链管理这个名词，供应商关系都存在。它也不因为供应链管理概念的出现而被赋予新的意义。因为不管供应链多长，最后分解下来，研究单元都是采购方与供应方两者之间的关系。

再拿库存管理而言，现在面临的问题还是几十年来悬而未决的多阶段库存问题。举个例子：供应商、生产商、零售商构成的供应链中，各点的库存究竟怎样配置才能最经济？这是物流、生产管理上的经典命题，并不是伴随着供应链管理而出现的新东西。

这些听上去有点丧气，尤其是对那些喜欢研究新潮的人。其实研究新潮就是追逐流行，体现了研究者的认识不足。值得注意的是，有些导师起了推波助澜的作用。例如一所名校的管理学研究生提到，导师要求他研究项目管理，但一定要放在供应链管理的环境下。笔者的答复是，项目管理就是项目管理，与供应链管理有何关系？项目管理的研究范围包括成本控制、进度控制、质量管理、合同管理、信息管理和组织协调等。这些基本的研究点不会因新潮概念而变化。追求新潮到这一步，不但反映了学生对研究领域的了解不够（这无可厚非，深造的目的就是去加深理解），而且反映了导师有误导的嫌疑。

如果你想了解国际上的最新研究成果，可以阅读下列学术期刊近几年的文章：

·综合研究：Management Science

·运营管理：Journal of Operations Management

·物流管理：Journal of Business Logistics

采购/供应管理方面的研究可以去看美国高级采购研究中心（CAPS Research）的网站（www.capsresearch.org）。这个研究机构资助了很多供应管理方面的研究课题，代表着美国在这方面研究的最新进展。而且研究成果都公开，可从网站下载。

要解决问题

研究理论的目的是指导实践。对管理科学而言，没什么比这点更重要。很多研究者没有第一手经验，不知道困扰工业界的问题是什么；或者自以为知道，但实际上并不知道，于是就闭门造车。

解决方法其实很简单：问问工业界的人。有人会说，我一直在学校，跟工业界没任何联系。但你还是可以通过同学、老师、朋友关系，找到相关的人去了解情况，你不一定非要找级别多高的管理人员。任何工业界的人，因为整天受那些问题的困扰，都能给你一定的见解。相信“六人定律”（世界上任何两个人可以通过不超过六个人联系起来），你要做的就是张口去问。

只要你张口问，很多人还是非常乐意回答的。如果你果真找不到工业界的人，到工厂、公司门口去等，问他们是不是供应链管理方面的人，是否可以在方便的时候谈半个小时、一个小时。如果他们不是的话，问他们谁是，如何联系。

这就是笔者的理念：研究应该从案例开始，从了解工业界的问题开始，最后回到工业界去指导实践。“听君一席话，胜读十年书”，这里的“君”就是有经验的人、工业界的人。

当然案例研究有一整套的方法论。美国高级采购研究中心的很多研究都是基于案例分析，可到它们的网站上去学习。斯坦福大学的Eisenhardt教授的文章Building theories from case study research是案例研究方法论的经典之作。Robert K.Yin有关于案例研究的书Case Study Research:design and methods也是研究者的必读。你可以搜索Google，找到这些文章、书籍的出处。

读万卷书，行万里路。花上几十个小时，与一些工业界的人谈谈，你会对研究方向了解更深，你的研究课题会更切合实际。毕竟他们遇到的是生产中实实在在的问题，而且很多是多年悬而未决的老问题。这些问题有些看起来很小，但对生产的影响却是巨大。真正的研究就应该从小问题入手，通过解决小问题来促进流程的不断改进和完善。

资料来源：www.capsresearch.org（美国高级采购研究中心，采购与供应管理专题研究）。

供应链管理方面的专业书刊

供应链管理方面的书籍

供应链管理由三部分组成：采购与供应管理（purchasing and supply management）、生产和运营管理（production and operations management）和物流管理（logistics management）。相应的，有关书籍也由这三部分构成。下面就是笔者所知的一些在北美被广为阅读的书籍。

这些书大多在国内都有译本，但是翻译水平参差不齐。阅读原著不妨是一种更佳选择，专业、英语水平也能同时提高。这些书的原著很多在网上例如亚马逊Amazon.com上有旧书可买，有的几美元就能买到，其实跟新书差不多。笔者也是向来买旧书看。有些书商可以国际邮购，你有贝宝（Paypal）或国际信用卡就可以。

采购与供应管理类

（1）美国大学采用最广的是由大卫·伯特（David Burt）等著的《供应链管理》（Supply Management），该书现在出版到第8版（2009年）。大卫·伯特是美国圣地亚哥大学供应管理研究所主任、教授，在斯坦福大学获得博士学位，现已退休。

该书是美国采购与供应管理方面的权威教材，笔者就主要用此书（第6版）准备C.P.M.考试，其他材料包括ISM出版的考试大纲和模拟试题。当时笔者主要是顺着考试大纲的顺序，遇到不明白的概念就到这本书上查。该书书后附有详细的索引，主要概念都可以查到。

该书英文版可在亚马逊上买到，价钱较高，在140美元左右（旧书相对便宜）。该书第7版已有中文版，书名为《世界级供应管理》（第7版），由电子工业出版社出版，何明珂等翻译。

（2）《采购供应管理学习指南》（第7版）———ISM采购供应管理核心资源（Supply Management Study Guide），这就是上文讲到的ISM出版的针对C.P.M.的考试大纲。该书有中文版，由电子工业出版社出版，王晓平、魏巧平、陆华等翻译。

（3）《采购与供应管理》（第13版）（Purchasing and Supply Management）。该书由加拿大西安大略大学教授利恩德斯（Leenders）、约翰逊（Johnson）和美国亚利桑那州立大学的弗林（Flynn）、退休教授费伦（Fearon）合著，是北美除了David Burt的书外又一本广为采用的采购与供应管理方面的教材。笔者读过该书的第11版，感觉上没有David Burt的书全面、权威，但不失为一本很好的教材。该书有中文版，由机械工业出版社出版（2009年），张杰等翻译。

利恩德斯在哈佛大学获得博士学位，是加拿大供应管理界的权威。费伦是美国采购与供应管理行业的元老级人物，是美国采购经理协会（供应管理协会的前身）前任主席，创办了美国高级采购研究中心。笔者在亚利桑那州立大学读书时，曾经在CAPS做过两个夏天的研究助理，对这个机构很有感情。

生产与运营管理类

（1）美国蔡斯（Chase）、阿奎拉诺（Aquilano）和雅各布斯（Jacobs）撰写的Operations Management for Competitive Advantages（第11版）是这方面的权威著作与教材。蔡斯和阿奎拉诺都曾在亚利桑那大学执教，雅各布斯在印第安纳大学执教。

这本书写得非常实用，有很多实际小案例，非常值得一读。因为生产与运营管理是现代工业管理之母，供应链管理有时就隶属运营管理部。

笔者曾系统地学习此书的第8版。国内有第9版的翻译，书名为《运营管理》，由机械工业出版社出版（2007年），任建标等翻译，笔者没有读过翻译版。

（2）托尼·阿诺德（J.R.Tony Arnold）等著的Introduction to Materials Management是一本不错的物料管理/供应链管理教材。中文版《物料管理入门》（第6版）已由清华大学出版社出版（2008年），李秉光等翻译。这本书也是CPIM认证的教材之一，写得看似简单但却挺朴实。笔者读过原著，但没读过翻译版。

（3）APICS Dictionary（第11版）也是不错的工具书。该词典罗列几千专业词汇，覆盖运营管理、生产控制、库存管理和供应链领域，是CPIM认证的必备材料。该书中文版书名为《APICS词典》，由李秉光等翻译。笔者细读过第10版原著，但没读过翻译版。

物流管理类

（1）这方面的权威著作是唐纳德J.鲍尔索克斯（Donald J.Bowersox）和戴维J.克劳斯（David J.Closs）的Logistical Management:The Integrated Supply Chain Process。两位教授都在密歇根州立大学执教，是物流管理方面的教父级人物。该书相对较老（1996年），但这并不影响其权威性。该书的中文版《物流管理：供应链过程的一体化》已由机械工业出版社出版，由林国龙译。

（2）另一本较好的书是Fundamentals of Logistics Management（2005年）。笔者在亚利桑那州立大学的教授莉萨·埃拉姆（Lisa Ellram）是该书著作者之一。没有查到是否有中文版本。

这两本书都可在www.amazon.com上买到，更多物流管理方面的中文书籍可在当当网上查到。

（3）Strategic Logistics Management也是一本不错的物流管理著作。该书最新版在2001年出版，以前有好几版。好书其实不受时间限制，因为基本理论、方法其实都不会改变多少。该书作者为詹姆斯R.斯托克（James R.Stock）和道格拉斯M.兰伯特（Douglas M.Lambert），这两位都是物流管理学术界的精英。斯托克在南佛罗里达大学任教，有趣的是他的头衔为市场营销（marketing）教授。其实marketing和logistics的联系挺紧密，因为logistics的一大功能就是支持marketing的战略战术。兰伯特在俄亥俄州立大学任教，同样有趣的是，他的头衔是marketing and logistics教授。他的新书为Supply Chain Management:Processes,Partnerships,Performance（2004年），但没读过。

其他

（1）Clockspeed:Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage，该书由MIT教授查尔斯·范恩（Charles Fine）著，通俗易懂地介绍了不同行业的发展脉动，针对高脉动速度行业，提出如何通过三维并行来迎接挑战。三维并行指产品设计、工艺设计和供应链设计，反映到供应链管理，就是竖向集成和外包战略的轮回（分久必合，合久必分）。这本书很好，既大气又翔实，是学者著作中少有的适合于职业经理人读的书。

该书中文版为《脉动速度下的决策者》，由李筠翻译，在中国台湾的台北出版。中国大陆应该能买得到。

（2）The7Habits of Highly Effective People，作者为史蒂芬·柯维（Stephen R.Covey）。书中讲到的习惯为个人成功的良方，这是“一本能改变你命运的奇书”。该书也谈到人与人之间应该Interdependent而不是Dependent，对于供应链管理同样适用。

该书中文版《高效能人士的七个习惯》由中国青年出版社出版（2008年），王亦兵翻译。

（3）The 8th Habit:From Effectiveness to Greatness，是史蒂芬·柯维继7个习惯后的又一力作。该书是关于领导力的杰作，“找到自己的声音，并帮助别人找到他们的”是对领导力的一个精辟论述。笔者借过该书原版的CD，放在车里上下班听，断断续续听了两年，获益匪浅，并在“硅谷客”（www.guiguke.com）上写过一些总结。

供应链管理专业杂志

如同任何新兴专业一样，也是有很多杂志涉及供应链管理，但很少有非常专业的、办得非常精妙的杂志。

·《环球供应链》是笔者所了解的最早专注供应链管理的杂志。出版人很专业，编辑队伍也不错，撰稿人中有国内非常出色的职业经理人。可惜该杂志办了没多久就没能再办下去。

·《物流管理》是另一个非常出色的杂志，注重物流，涉及供应链和采购管理。笔者与出版人马晓龙、总编辑沈建民交往多年，很喜欢该杂志的独立、新颖的风格。可惜经济危机下难以维系，该杂志现处于停顿状态。

·《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）有很多供应链管理的好文章，水平非常高，也被广泛引用。不知中文版是否翻译这些文章。

·《斯隆商业评论》（Sloan Business Review）也有很多供应链管理的好文章。由MIT出版。

·《IT时代周刊》也登载供应链管理方面的文章，大多为国内外咨询公司、知名人士撰写。笔者在硅谷曾经看到过赠送本，编排、印刷质量都很高。网址：www.ittime.com.cn。

·《21世纪商业评论》有供应链管理板块。编辑是沈建民，原《物流管理》总编，相信他会把该板块办得跟《物流管理》一样棒。

·《国际电子商情》覆盖采购与供应链管理。笔者断断续续写过一些案例。该刊有港台、海外背景，感觉办得很专业。网址：www.esmchina.com。

·《物流时代》也涉及供应链。

·《中国物流与采购》属“官办”性质，由中国物流与采购联合会（CFLP）主办。

北美杂志、期刊

·Purchasing。该杂志侧重采购，但涉及很多供应链的内容。可惜的是，该杂志未能熬过金融风暴，停刊了。

·Inside Supply Management。美国供应管理协会的会刊，侧重采购与供应管理。主要是给会员看，质量、深度不及Purchasing。网址：www.ism.ws。

·Supply &Demand Chain Executive。针对供应链，而不是采购、运营或者物流管理，文章不错。美国境内可免费索取。网址：www.sdcexec.com。

·Supply Chain Management Review。刊内文章为学者、专家写给行业人士看的，质量不错，有《哈佛商业评论》的风格。

·Global Logistics and Supply Chain Strategies。总体质量不错，美国境内可免费索取。

如果想看到很学术的文章，下面这些期刊很权威：

·Management Science。以前斯坦福大学的李效良（Hau Lee）教授做总编的时候，该杂志刊登了大量的供应链管理方面的文章，奠定了供应链管理的理论基础。目前该刊仍然是供应链管理方面的权威杂志，深受美国研究者青睐。不过文章很理论化，不是业界人士的首选。

·Journal of Operations Management。它也属于运营管理的权威杂志，但同样刊登很多供应链文章，非常不错。

·Journal of Business Logistics。该杂志侧重物流方向。

·其他的诸如Journal of Supply Chain Management就勉为其难了，顶尖学者很少在那些期刊上发表文章。带“国际”两字或名字特别长的那些期刊也同理。

供应管理人员是什么

一位专业人士提到，作为采购与供应管理人士，自己有时要管资产上亿元的工厂，有时又要到供应商那里去跟单催货，搞得自己都不知到自己是谁。

我们究竟是谁

对供应商来说，我们是总经理，我们的决策往往能左右供应商的命运。正因为手握生死大权，我们在决策时就得更谨慎，不但要保证公司利益，而且要确保供应商的合理利润。需求无度、不管供应商死活的人的成功不会长久，他们也不应该成为我们的楷模。网上有些专给供应商下套的做法，就更不应苟同。

对公司来说，我们是服务提供者。供应管理具有服务职能，满足内部客户、最终客户的需求是我们的第一要务。几种情况要避免：（1）避免成为麻烦制造者。如果内部客户有这种印象，我们得纠正，要么通过提高服务水平，要么通过教育内部客户，让他们更多了解为什么有些事能做，有些不能做。（2）避免成为仆人。我们提供服务，但不是仆人。仆人是别人让干啥就干啥，只是一工具，不增加价值。作为公司六大部门之一，供应管理部门应该与其他部门形成制衡关系。别的部门不合理的，我们要据理力争。当然，前提是我们的素质要高，提的建议要更合理，要在公司内建立威信。如果供应管理部门是公司员工最不想去的地方，那我们还是个仆人。（3）适当给内部客户留有选择的余地。这指的是在困难情况下，不能只简单地给内部客户一个“供应商办不到”。你可以给他们讲，如果要降价5%，这些规范需要修改；如果要降低10%，图纸的哪些部分要改进，这样由内部客户来选择。当他们成为决策的一部分的时候，他们给供应管理部门的压力往往会降低。几年前，笔者参加设计部的一位执行总监的会议，他说，一定要给客户选择余地，这是非常强大的一个工具。他指的客户是最终客户，但对内部客户同样适用。

对我们从业者来说，供应管理只是个职业。这意味着不要掺入过多的个人情感因素，要就事论事，把矛盾、压力当做工作的一部分，你的自我压力会减少很多。尽力而为，做正确的事，要有“大不了换个公司（或部门）”的心态，天不会塌下来，不要期望你在这个职业做一辈子，现在做的不过是我们职业发展道路上的一部分。就笔者本人而言，在供应管理部门工作几年后，该学的都学得差不多了，该经历的都经历得差不多了，于是转入规划、库存管理领域。此时，过去在供应管理部门时的种种恩怨已成过眼烟云。

再回到上面的问题：我们有时要管资产上亿元的工厂，有时又需到供应商处去跟单。笔者的理解是，这都是工作的一部分。在战略上，我们要想的长远，这样方向才不会错；在战术上、执行上，我们要着眼小事和细节，因为不积小流，无以成江海。任何战略，不管多好，如果离开了细节小事，也就和空谈没什么区别了。要有干实事、干小事的实干精神和“我不下地狱，谁下地狱”的决心。人的成长往往是从干小事、干实事开始的。笔者刚开始供应链管理职业生涯的时候，有一次首席采购官召开会议，本来谈的是很大的事，但过了一会儿，话题转到一个零件的产能、生产周期等问题上，总监们争得面红耳赤，有的甚至到演示板上画图、计算。首席采购官正好坐在笔者旁边，他说，这就是供应管理。言下之意，大的问题最后都转化为实际小事，只有解决小事，才能完成战略。当然，这里有个度的问题，你不能把所有的精力都花费在这些非常具体的事上，因为一般公司都配有采购员、催货员、质检员等。但是，你必须理解这些细小的事并促使员工着眼细节。

供应商关系经理

2004年在硅谷的一个采购经理活动上，一个来自《财富》500强的与会者说，在他们公司不叫采购经理或供应链经理，而是叫供应商关系经理。该公司是消费性产品公司，面临的价格压力无以复加，采购经理的最重要任务就是价格谈判。但是，一轮又一轮的价格谈判使得公司与供应商的关系普遍趋紧，甚至影响到正常供货。多年的磨难终于让这个公司认识到采购经理更重要的角色是一个外交官，用来平衡公司与供应商的关系。

这让笔者想起2005年为一个老员工送行的经历。这位员工在公司工作了十几年，主要从事供应商管理，协调公司工程人员与供应商的关系。送行午餐会上，一位工程部门的执行总监动情地说，在公司工程人员与供应商关系最紧张的时候，是这位员工拯救了新产品开发。他说，当时他和他的工程师面临很大的进度压力，而负责生产零件的供应商的质量、交货等都有不足（其实这些都是正常的“学习曲线”）。工程师和供应商之间的紧张时时化为“战争”，而笔者这位同事，身为供应商业务经理，起了很大的平衡、周旋的作用，最终使新产品开发成功。

纵观笔者自己的经历，总结起来也就是几句话：代表公司，让公司的内部客户得到他们应得的或需要的；代表供应商，让供应商的正当利益得到保护，防止公司内部客户“虐待”供应商。供应商管理经理的位置就是一个中间人的角色，内外任何一方的正当利益得不到保护，采购方最终是要付出代价的。很多问题看上去是个零和游戏，其实都能通过平衡双方需求找到第三种解决方案。要相信绝大多数人是理性的，会做出相应的妥协而最终达成一致。只知道盘剥供应商的采购经理不是一个好经理，也不会真正取得职业上的成功。

【业界人士说】

有一个订单下给供应商，金额很大，而我们已经超过付款期半个月还没有付款。供应商催了几次，一问财务是他们自己做主给推迟了。本来这不是什么大事情，但站在供应商的立场上想想，明显是我们不对：有什么困难可以大家沟通，但私自做主非常不好，尤其是在没有通知采购人员的情况下。于是直接询问财务部，同时邮件抄送供应商。这样几个来回下来，供应商也明白了实际情况，不但同意延迟，同时还电话给我表示非常感谢，感觉我真地是为他们考虑，不是单纯只考虑自己的利益，并劝我别为了他们的事情和内部人员伤了和气。这件事情上我不但没有伤了公司与供应商的和气，而且让财务明白以后这种事情首先要通知采购人员，先做好内部的沟通；另一方面赢得了供应商的信任，在以后的沟通合作中双方相处得很融洽。

———安俊龙，C.P.M.,就读于北京科技大学MBA

专修供应链管理，并在北京从事供应链管理工作

◎小贴士

采购：允许被说服

采购对销售的敌意很重有一定原因：销售们无休无止地软磨硬缠，无缝不入地推销，一个接一个的电话，确实花掉采购很多的时间和精力来对付。但是，采购对待销售的方式也值得商榷，很多做法笔者不敢苟同。

生意归生意，人格上大家是平等的。职业素养的一个重要部分是尊重每一个人，不管其身份和地位如何。高高在上、趾高气扬的采购从做人上说是失败的，做人上失败的人很难在事业上取得大的成功。每一个采购都有权拒绝销售，但拒绝的方式方法却能反映出采购的修养和能力，也能从一定程度上看出这个人的前途。采购应把与销售周旋作为一个锻炼机会，尤其是为人处世方面。

不管是否愿意承认，就正当收入而言，销售中的高收入者远比采购多。很简单，因为这些销售的素质和能力较高。在美国，靠销售发家的成功人士比比皆是，却很少听到靠采购成为百万富翁。没看到具体统计，但笔者感觉，销售出身的CEO很多，采购出身的则凤毛麟角。向强者学习，人才会变得更强。所以，当你拒绝与销售打交道时，你同时关上了一扇发展之门。

保持开放的心态，保持“允许被说服”的心态，不要对新事物不加辨别地说“不”，给别人说服你的机会，你会知道很多以前不知道的东西，你会变得更强大。不愿接受新事物的人，张口就说“不”的人，往往故步自封，很难有大成就。心怀感激地接受新信息，诚恳地说声谢谢，真诚地告诉对方你为什么接受或持保留意见，你会变得更受尊敬、更成功。而且你会发现，这其实花不了多少时间。

人是由其对手定义的。一个人从对手身上学到的可能远比他愿意承认的要多。每一个对手身上都有很多值得学习的东西，关键是你留意没有。职业初始的采购接触的也是相对低级别的销售，他们的销售手段可能值得商榷，但如果你能很好处理这些，你的职业素养会提高，你更容易晋升，然后你会接触到高级别的销售人员。这些人员大都是成功人士，你在给他们机会的同时，也在得到他们的机会，你的身价也会升高。如果你多年来一直在与低级别销售较量，跟他们关系像敌人一样，那你在谴责他们的同时不妨反省自己。原因很简单：如果你果真能够从这些销售身上学习他们的强项，吸取他们的教训，你早就该不与他们为伍了。说得有点刻薄，但良药苦口利于病。

资料来源：“硅谷客”（www.guiguke.com）。

◎小贴士

没有技术背景怎么办

在一家中国香港公司担任高级采购的朋友问，身处技术公司，采购技术性很强的东西（例如集成电路），采购经理没有技术背景该怎么办？

其实问题并不像想象得严重。首先，采购经理是个管理性的职位，对技术的要求不过是懂得基本概念，能够与内外客户、供应商沟通就可以，采购经理要做的就是尽快熟悉那些术语和概念。其次，尽管是技术公司，真正的技术性的东西也不会太多。你列个单子，如果你把单子上的前20个概念都基本搞懂，基本就能游刃有余了。这是在战略上轻视挑战，下面说些战术上的对策。

列术语、缩写词清单

与技术人员交谈，最头痛的就是那些缩写词（其实管理中也有很多，只不过我们没有注意过罢了）。一个办法就是见一个记录一个，在适当的时候向适当的人请教。几周下来，你会发现大多数的术语不再是难题了。另一个比较系统的方法就是花点时间，阅读以前的文档，把那些术语摘录下来，几天工夫，你会觉得你不再是门外汉。当然，如果有需要，你最好有一个专业词典。网上也有很多，例如半导体方面的网站：www.semiconductorglossary.com。

与技术人员交谈

找些你比较信任的技术人员，一起吃午饭，请教你不懂的问题。你可选择一对一的方式，这样大家不至于跑题。笔者就是以这种方式学习半导体设备、制造方面的知识。一周出去几次，几周下来你就知道很多东西（至少是皮毛）。当然你也可以让技术人员简单解释他们的学科，哪些知识需要学习，在哪里能学到等。如果你向他们虚心请教，一般都会得到很好的答复。

经常读些图纸、技术规范

对你负责采购的主要部件，你要尽可能地看实物、理解图纸、搞清规范。你不用花很多时间就会搞清楚，关键是要有意识地学习。笔者刚开始管理供应商时，部门老总的一个建议就是：Get your hands dirty,touch the parts！（把你的手弄脏，接触零件！）他说切忌只停留在表面。到仓库、车间、供应商那里去看看零件，不要只知道价钱和交货周期。笔者从中受益匪浅。

参加培训、会议

各种行业大都有各种会议、培训等，这些场合往往是得知最新技术的地方，不妨常去听听，并向同行请教。在硅谷，这类活动有很多，笔者的目标是至少一月参加一次（这样一年就十几次）。

访问供应商

让供应商带你参观他们的生产设施、解释他们的生产流程，或者让销售人员解释他们的产品、技术。相信他们都会是非常乐意的，因为这对他们意味着机会。笔者的很多技术知识都是这样学到的，不要担心供应商把你看做门外汉，大多采购经理开始时都是技术上的门外汉，供应商知道这点。

总而言之，这是一个循序渐进的过程。每天学一点，几个月你就会知道很多。笔者的理解是，你不是跟技术人员比技术，你是在跟别的采购经理比专业知识。很多人并不理解日有所知、日有所进的重要性，所以就一直停留在低水平上，一直是门外汉。只要你认识到这点并采取措施的话，不出几个月，相信你就会比部门里大多数采购人员懂得多，你会得到同事们的认可和尊重。

再就是要认识到，人尤其是年轻的时候，如果要发展，其实一直是在自己不胜任的位置上干。这与西方管理学的一个基本概念相同：人总是被晋升到自己无法胜任的职位。所以对不熟悉、不了解的东西也不要太担心。换过来，如果你一直干你100%胜任的东西，你自然也没多少激情，干得也不一定会最好。重要的是，你得有意识地学，这是让一个人脱颖而出的根本。另外，没有多少人是“科班出身”，更多的人是通过工作中学习而精通一个行业、专业的。笔者的供应商中，技术最好的一个是一个学历史的人，而他现在成了那个行业的泰斗。另一个经营不错的机械加工厂是由一个律师创建，而他说起机械加工、质量控制、生产管理头头是道。

【案例5-1】为什么员工只能待半年

（原文发表于《物流管理》，2007年10月。）

有一位供应链管理资深总监，精明强干，业绩突出，是公司的少壮派领导，但他手下的员工却频频离职。现在他团队中时间最长的只有一年多，很多人待半年就离职，或者转到别的部门。而且只有出，没有进，从来没有别的部门的人转到他的部门来。

原因是多方面的。这个总监的个性太强、太富侵略性是一个原因。他对部下的要求太严，对犯错误的容忍度太低，不念其功，只念其过。人哪能不犯错误？在一个公司待得久了，职员总会有办不好的事，总会暴露一些个性、做事方式上的不足，这些都会在这位总监眼里放大，在他的心里积淀。那么时间长了，职员在他心目中的印象会越来越差，这自然会反映在他对待员工上面。有一个职员，第一年绩效评估他给的评分是A，第二年就成了B，就是这个原因。而这个职员与第一年比，工作还是一样努力，绩效还是一样好。现在这位职员正在找新工作。

南加州大学商学院院长肯·布兰佳有本书叫《鲸鱼哲学》，说的是以积极的心态看待别人。跟上面提到的资深总监一样，很多人习惯于看别人的缺点，看不足的地方。反映到整个机构、公司层面，那就是待的时间越长，越难得到晋升。因为这个人在大家心目中的负面形象积淀越来越多。外来的和尚会念经，不是他真正念得好，而是大家因为不了解，对他的负面积淀还不多。相反，报以积极心态，catching people doing right（发现别人做对的），正面引导，更利于员工的成长。

抛开这些个性方面的问题，那位总监的方法论也值得商榷，即处理供应链问题上急功近利，不切实际。此人管着3亿美元左右的采购额，几十个供应商，成千上万个部件，任何部件出问题都可能影响生产和客户。责任多，压力大，可以理解。但一旦发现问题，他都要求立即解决，不管是交货迟到还是质量问题。而且是事无巨细，有时直接给部下的部下发指令。于是部下就一直处于“救火”状态，给大家带来不必要的压力，扰乱了正常工作节奏，降低了效率。要想解决得快，就只能“头痛医头，脚痛医脚”。结果是问题往往表面上一时得到解决，但却没法根治。日复一日，问题供应商一直是那些，出的问题也大致相同。一句话：欲速则不达。

熟悉供应链管理的朋友都知道，很多问题看似表面，实际上与供应商的生产、规划、质量等系统密切相关，要采取系统的方法来认识问题，找到根源，采取纠正措施。例如一个部件迟到了，究竟是买方没有及时下订单，还是供应商计划系统没考虑到，还是生产质量问题导致次品，还是产能问题，还是生产人员没能贯彻计划，还是运输环节出问题，还是买方没有及时验货、收仓？任何可能都有。而且很多原因都是相关的，这也注定你不能永远“就事论事”，而是要把很多事件归纳起来，综合分析，得出结论（当然供应链管理人员应该有能力从独立事件判断问题的严重性，决定是否需要深入调查、解决）。这些都需要时间。

对供应商而言，要真正解决问题也往往要触及系统、流程问题，这也不会一蹴而就。“头痛医头，脚痛医脚”解决了表面问题，但植根于公司深处的系统、流程、激励机制则让人们最后又回到老路上。例如一个供应商次品频频，大都是操作中不注意造成部件表面擦伤、棱角损坏。操作人员自然知道自己擦伤了部件，但为什么不汇报，眼睁睁地看着自己的次品经过以后的工序，浪费大家的时间、金钱呢？因为政策是谁损坏谁赔偿。而下一道工序的人为什么不举报呢？因为没有任何利害冲突，为什么去惹人呢？管理人员可以每次费时费力找出责任人惩罚他们，但如果不根治奖惩机制，问题总会重复出现。这是个真实的案例。供应商在“立即纠正”的压力下解雇了不少员工，但质量问题几个月后还是照旧。相反，另一个供应商的制度是，一旦出现次品，损失从大家的奖金里扣。同在一条生产线上，谁干得好，谁粗心大意，大家自然心里有数。于是出于群众压力，次品制造者就格外小心，次品率就很低。当然，奖惩机制的改变需要一定的时间酝酿、试验、沟通、执行，不是说今天改，明天就行。老的习惯、传统改变很慢，供应链管理人员要理解这一点。

另外，有些问题可以自己解决，因为系统有一定的自我纠偏能力。这就如同感冒，不吃药，多休息几天大都会痊愈。但如果要立即治好，下猛药，扰乱了自身调节机制，反倒好不了。就供应商管理而言，并不是所有的次品、迟到交货都预示着严重的问题，很多其实属于正常“噪声”。大公司客户分工很细，任何事情都有专人负责、专人跟踪。于是供应商就接到太多的指令，有些指令甚至是矛盾的，因为客户内部并不一定互相沟通。每一件都责令供应商整改，则不必要地消耗资源，导致他们没精力做更重要的事，这让小供应商头痛。这也是为什么很多公司对供应商保持一个接触点，即由一个业务经理来统筹全局，确定孰轻孰重，依次解决问题。

再回到那位资深总监上。他的部门人员一直走马灯似的换，旧的走了，新的还没招到，于是就找咨询公司临时顶上。具有讽刺意味的是，这些咨询人员倒成了固定员工似的，在该部门“工龄”最长，人头最熟。咨询人员可不是白干，他们的成本是固定员工的两三倍，这位总监一年的咨询费开支就几十万美元。数亿美元的采购额，几十个重要供应商，只靠咨询人员能管好吗？于是，组织变动在所难免，大多供应商被移到别的部门。这位总监白打拼了几年，又回到几年前起步时的状态，只管着三五个人，让人不由想起小时候读的《渔夫和金鱼的故事》：老太婆坐在门槛上，她前面还是那只破木盆。

【案例5-2】连升三级

（原文发表于《物流管理》，2007年9月。）

与朋友交流，发现人们最困惑的不是专业发展，而是职业发展。专业的内容可通过书本、培训、认证等取得，职业发展方面，很多人都在自我摸索，有些人在苦苦挣扎。刚出校门的朋友为职业生涯的第一个决策担忧，干了几年的朋友却为看不到方向伤神。这里笔者想分享一位同事的事例，希望对大家有帮助。

2005年，艾德加入公司，从事供应商管理，职位是供应商业务经理。在此之前，他在公司的竞争对手那里工作几年，先后在设计部、产品开发、总部等工作。他还在一个供应商那里有几年的生产制造经历。再以前，他在美国军队服役。

艾德面临的是一个烂摊子。前任突然离去，交接时间很短，供应商面临质量、交货、产能等种种问题。而且公司对供应商的信任度很低，因为这个供应商曾经投机取巧导致出现质量问题，影响到公司的很多大客户。更为麻烦的是，艾德的老板习惯于micro manage（大意是“凡事必究”），员工大多只能忍受半年，然后辞职。但是，就在这样的恶劣环境，艾德在一年多内连升三级，现在已经成为总监，管理比他资历更老的同事。他是怎么成功的？

合理定位

艾德一到公司，就把自己定位成老板的助手，例如帮助老板组织员工，做会议记录，协调其他员工，协调部门与其他部门的事务。一段时间以后，艾德自然成为员工之中非正式领导者，成为老板与其他员工之间的桥梁。于是，他在部门的影响力逐渐增大。老板也渐渐让他代表部门去参加产品开发部等的会议，他也不辱使命，顺利完成。于是他在别的部门的影响力也逐渐增大。

人的地位、报酬一般跟其影响成正比。影响可通过地位获得，例如职位越高，影响越大。但对于没有正式地位的人，通过协调、服务他人的方式，同样可以获得相当的影响。这种人就成为非正式领袖。时间一长，管理层自然会意识到，把非正式领袖转为正式领袖符合公司利益，晋升就水到渠成。关键是你怎样定位自己。大多人只是做本职的事，其实部门内部、部门与部门之间有很多事没法明确定义该谁做。在干好本职的前提下，你介入那些“三不管地带”的事越多，你的影响也会越大。这就是说，不要只想着种好自己的一亩三分地，也想想那些公共领域的事，就像做些社区活动一样。

急客户所急

艾德面临非常困难的环境：他的供应商产能不足，主要是因为本公司生意太好，需求量成倍上涨，生产部、备件部经常面临断货的影响。质量部门、设计部门也对这个供应商怨声载道，因为质量问题不断，该供应商表面合作，实际不改。所以，艾德听到的抱怨整天不断。

人长期处于被抱怨状态，很容易变得defensive（狡辩），即你说是供应商的问题，我给你证明不是供应商的问题，或者说双方都有问题（对复杂的问题，大家往往都是问题的一部分）。这种心态其实对解决问题无益。艾德采取积极心态，就事论事，正视问题，尽量去满足所有内部客户的需求。当然，有些需求没法满足，他也是耐心解释给人家听，争取让对方理解供应商是尽力而为了。

管供应商的人时间长了，有时会变得偏袒供应商，因为他们更了解供应商的处境，看到供应商的难处。但这些人往往忽视了内部需求的合理性，或者忽视了内部客户对的一面。职业生涯中，一个人可以通过狡辩、推诿获得一时之利，但要想向上发展，一定要朝着解决问题的方向去努力。群众的眼睛是雪亮的，老板对于谁在急人所急，谁在推卸责任，一眼就可看出。

Managing By Walking Around

艾德的成功还在于他能跟大家打成一片。不管是采购员、催货员，还是工程师、设计人员，艾德经常去跟他们打招呼，面对面地解决问题。有句管理上的名言：managing by walking around（走动管理），即通过到处走动、调查实情的方式管理。相反，与之对应的是太多依赖于电子邮件、备忘录、会议等正式方式。

其实走动管理反映的是实干精神。很多问题只要与当事人面对面谈上几分钟，大多都能得到答案。面对面交流更有助于相互了解，改善合作关系，一个人的影响力也往往通过面对面交流得到增强。

艾德的走动管理增加了他与关键内部客户（例如设计部门）的关系。所以，当要增设一个总监来支持新产品开发的时候，艾德当仁不让地得到了这个机会，因为他已经证明了自己。

当然，艾德的连升三级不能简单地由上面三点总结。他在别的公司默默无闻多年证明他不是个天才，而后面则反映了厚积薄发的道理，那就是，一个人一旦经验积累到一定程度，再有做事的方式正确，便有可能在很短时间内由量变到质变。如果目前所在的公司没法满足职业发展，你不妨换个公司或岗位。

首席催货官

《连升三级》中说到的艾德有一句经典名言：我们都是CEO———不是首席执行官（chief executive officer），而是首席催货官（chief expedite officer）。这是因为公司三年来生意连年飙升（是美国增长速度最快的公司之一），物料短缺时有发生，催货是供应管理部门的一大任务。

但是，对催货这一看上去非常低级的活儿，大家的看法可不一样。

大多数供应商业务经理视催货为降低身份、大材小用，的确他们的岗位职责中没有一条是催货。他们的任务是战略层面管理，即管理“重要”的事情，但是他们也忘了，保持有料是供应管理部门的第一要务。如果供应商需要时时催货才能到货，而且一催就是三年，一定有问题。问题在哪里？生产能力不足或者赶不上需求。这时催货就成了一个战略任务。这些业务经理不涉入催货，就远离战斗第一线，失去直接了解供应商生产能力的机会。所以，他们在谈战略，但战略已经与执行脱节；他们在谈准时交货率，但如果不按时的那几个百分点需要那么多的人力去催货，百分之九十几的准时率也没多大意义。

这些不愿催货的业务经理中，一个共性就是“抱怨文化”：要么抱怨需求增长过快，要么是抱怨生产部门提前要货，要么是抱怨图纸有问题，供应商没法生产。这些问题都很现实，但是抱怨解决不了问题，总得有人挺身而出。身为业务经理、公司与供应商之间的枢纽，你不下地狱解决问题，谁下？抱怨文化其实是逃避责任。那也是有些人为什么数十年如一日干同样的活，或这个公司干不下去换个公司，但不见得晋升的原因。抱怨别人、证明别人错了不解决问题，不解决问题就没贡献，就很难得到晋升机会。

相反，艾德积极处理催货这类鸡毛蒜皮的事。他发动采购员、催货员、设计人员一起解决问题，身为“首席催货官”，他的声望不降反升。他每天有多少时间在实际催货？估计连5%也没有，但这种积极的态度后面反映的是实干精神。大多人缺的不是知识、技能、经验，而是甘愿担当、挺身而出的领袖精神。所以，想想杜鲁门总统摆在桌子上的牌子：The Buck Stops Here（责任到此就终结），我们可能更成功。

【业界人士说】

我在富士康担任最基层的采购员，最主要的工作就是跟踪订单，解决短缺问题，对于催货和追货深有体会。经常是每天早上要与供应商确认当天的出货，出货没有问题后还要确认是否赶上晚上到香港的航班，第二天早上还要与供应商的货代确认提货事宜，并追踪其准时送到香港的总库，然后安排关务、物流进口事宜。如此一来，每天花费在追货方面的时间很多，而且很累，因为如果当天物料不能到达，工厂就面临生产线停顿，压力很大。同时这本身就是一个恶性循环。为了满足短期的生产需求，我需要花费大量的时间追货，从而花费在对供应商长期生产计划排查和供应计划的分析的时间很少，也就不能够准确揭露远期的潜在问题。如此循环，越来越糟糕。

———刘中彬，富士康

现实总是落后需要半步，而那半步就是我们整天为之奔波的半步。总是有催货，总是有迟到，总是想着从根本上解决问题，但眼下的需要总是高于长远，所以总是顾不上解决长远问题。越是基层的职位越是这样。当然，对刚起步的人，干点这些实实在在的事未尝不好。保持积极的心态，把这些当作锻炼机会，努力学习，总有一天你不会再需要这样催货，因为你已经超越了这一阶段。

———刘宝红，本书作者

职业发展

读者调查中发现，很多人在职业发展上有疑惑。这很正常，也说明这些朋友在认真思考未来。笔者在“硅谷客”专栏（www.guiguke.com）谈到很多这方面的内容，感兴趣的话请访问。总的来说，笔者的看法如下。

做自己喜欢的。兴趣是前进的内在动力，金钱、名誉等外在动力的作用有限，尤其是当基本物质生活已有保障的情况下。判断你是否喜欢某个职业或工作其实很容易：如果你早晨起床用不着闹钟催，那表明你在干自己喜欢的事。笔者有过这种感觉。20世纪90年代，笔者在国内一边读研究生，一边帮一些公司做翻译，每天干十几个小时，有时候是连轴转，但还是精力充沛、兴致勃勃，因为喜欢。现在也是，每周花好几个小时写文章，因为觉得这不仅是种回报社会的做法，也帮助理清思路。学而不思则罔，没有思考的生活是不完整的。说到底，还是因为喜欢。

对贡献有激情，对回报有信心。职业起步阶段，多干点工作就会多得到锻炼机会，不要斤斤计较。很多跨部门的事往往难确定是谁应该干，试着去领头干，因为这样你的影响就会变大。超出你的部门，老板会知道的。要知道，一个人的报酬、职位与其影响、贡献成正比。要有“我不下地狱谁下地狱”的心态，时间长了，市场自然会认可你的价值，回报只不过是贡献、能力的副产品。尽心尽力种好自己的一亩三分地，同时也帮助别人种好他们的一亩三分地。是否成功的评价标准其实很简单：当你离职的时候，你的老板、同事愿意帮你推荐工作，那表明你做得很成功。如果他们觉得少了一个可有可无的人，甚至很高兴，那更多是证明你的失败，而不是他们有眼无珠。

保持积极的心态。不要怨天尤人，不要抱怨别人。俗话“会抱怨的怨自己，不会抱怨的怨别人”，成功者与失败者的一大区别是心态。任何事物都经过两次创造，先是心理，然后是实物。积极、正面的心态利于你在心理上做好成功的准备。笔者在硅谷遇到的一些华人，大多博士毕业，有10多年工作经历，理应是年富力强、春风得意的时候，但看上去很不得志，关键是因为心态出了问题。要知道，没人阻挡我们成功，那谁阻挡呢？我们自己。

做人比做事更重要，也更困难。要想事业成功，先在做人上成功。

◎小贴士

工作几年后的思考

很多朋友问，干了几年供应管理后，该继续干下去了还是去深造，要不要去考个注册证书？

对于深造，美国有一些很好的大学有供应链管理专业。供应链管理已成为U.S.News评选MBA专业排名的一个分支，叫供应链/物流管理。返回学校意味着重新开始。如果你果真对工作厌倦了，经济上还可以的话，再读个学位也是件不错的事，至少可以重新思考以后的生活。但有一点一定要清楚：毕业后干什么。两年读书时间一转眼就过去。学校也不是逃避现实的地方，尤其是对已经工作了的人。

对于注册证书，笔者认为帮助还是很大的，尤其是可帮助你系统地学习一个职业的知识。对职业初始的人，不失为一个迎头赶上的机会。笔者自己读过美国注册采购经理（C.P.M.）、库存与生产控制认证（CPIM），这两个认证都很专业、全面。现在这两个认证都在换代，新一代的认证从名称上更接近供应链管理，但实质应该没有改变。至于是不是需要去上课，则是因人而异。笔者自己就没专门上过课，一方面因为笔者的MBA方向是供应链管理，另一方面笔者也喜欢自己看。如果你觉得自我控制能力不错的话，自己学习也可以。

再就是专业书籍。本书有一部分内容专门谈到供应链管理方面的书籍，那上面提到的书都比较经典。如果你想在供应链管理方面发展，那些书应该很有帮助。

不能忽视领导力

不时有人问，职业发展遇到了瓶颈，下一步该怎么办？问题症状看上去相似，解决方案其实不同。

第一种情况是业务能力。例如供应商管理、价格谈判、库存管理，这些是技术性能力，是一个人成为专家必须具备的，认证、培训都是补强的有效方法，社会上很多培训是针对这一层次的。用心学，假以时日，总会学会。

第二种情况是管理能力。例如一个职业已经干了好几年，业务精通，能够独当一面，公司有问题都来找你，但总觉得自己只是技术骨干，很难有大的作为。这个时候需要的在管理上下工夫，完成从技术向管理的过渡。一些管理类培训会有帮助，读MBA也是一个出路。

第三种情况则是领导力。有些人已经到了管理层，领导一个团队或部门，但按部就班，绩效不坏也不好。跳槽，再跳槽，但一直就那样，因为不管到哪个公司，按照流程、制度做事，一边管人，一边管业务、抓指标，都差不多。用美国人常用的一句话来说就是没法“世界因你不同”（make a difference），这时候，你其实是撞到了领导力的墙。

职业人士大多因为专业能力而成为经理人。但成也萧何败也萧何，在职业领域的过度专注，往往影响领导力的发展，成为更上一层楼的制约因素。管理的对象是事、物，领导力的对象是人，两者的对象不同，方式也不同。笔者在硅谷接触到很多华人工程师，大多博士毕业，要么至少也有一两个硕士学位，是技术骨干，他们说起有些同事来往往很不屑，比如评价那些人是“靠一张嘴为生”，实际技术能力不过如此。其实他们没注意到的是那些人身上的领导力。

领导力的一个核心内容是沟通，从柯维的《第八种习惯》里对领导力的定义可见一斑：领导力把人们的价值和潜力通过沟通显现得如此清楚，以至于他们自己能够清楚地看到。用汉高（中国）供应链经理李洛庆的话说，领导力更多地表现为实际工作中的沟通能力，以及最终表现出的影响力。也就是看你是否能够积极地影响周围更多人的思想、行为和观念。领导力与职位、性别、年龄、组织环境无关，即便你没有一个下属，身为普通公民，也可以有很强的领导力。

对人是沟通，对物是管理。如果一个人的关注对象是物，就很难在领导力上有突破，这也决定了这个人是否能突破自我。所以，当职业出现瓶颈时，好好想想，是因为缺乏技术能力、管理能力还是领导力？技术能力是形而下，领导力是形而上，管理能力介于其中。当你需要领导力上的突破时，你不能再依赖培训。培训能够解决形而下的问题，但对形而上的作用就有限。越是形而上，人的悟性、模仿、学习就越重要。这应了一句话：领导力没法培训，但可以学习（leadership is not teachable,but learnable）。这也是为什么有些商学院不设领导力课程的原因。

那么该怎么突破领导力的瓶颈呢？领导力确实有天生的因素，但对大多数人来说，如果不是天生的领袖，只能通过后天努力去提高。一个有效的方法就是跟着一个优秀的导师。言传身教、耳濡目染，时间长了，潜移默化，量变到质变，不知不觉就完成从经理人向领导型人才的过渡，职业发展的瓶颈就自动突破。关键是你意识到了没有。

不能忽视项目管理

供应链管理是与运营打交道：生产、交货、质量、物流，都是实实在在的运营管理，卓越的供应链管理体现在这些运营指标上。但是，如何从优秀到卓越，却取决于一系列的项目运作。职业经理人忙于日常运营的同时，不能忽视通过项目来实现供应链质的飞跃。

卓越的供应链如同质地精良的跑车，不是一朝一夕就能够建好，而是通过不断的尝试、改造而成。持续改进听上去好像是每天都在做不间断的改进，其实是通过一系列项目的间断性跳跃而实现量变到质变，例如ERP系统的实施、供应商评估体系的建立、ISO质量体系认证等。日常运营其实更多的时候不过是在维持现状。

对于职业经理人来说，不但能够抓指标、出成效、实现业务目标，项目管理的能力也不可忽视。在笔者的职业起步时，我的注意力大都在业务指标和人员培训上，管理一个十几人的全球团队，分布在7个国家，10个城市，清晰的业务指标、培训良好的员工很重要。因为远程管理，你很难知道员工在干什么，只能从业务指标上来管理；员工分散，远离总部，知识更新困难，所以需通过不断培训来补课。一两年下来，员工的素质提高了，人为失误大减，但业务指标升高到一定地步就徘徊不前。这是遇到了流程、系统的瓶颈，不通过项目实施，没法根治。

例如需求管理流程，公司以前在这方面着力甚少，很多需求都是直到客户下单后才知道，成为紧急需求，供应链没有足够的时间来响应，影响到客服水平。再如规划系统，现有的系统零散，规划数据分散在不同的系统，规划流程自动化不足，人工介入太多，这些必须通过项目来改进。就需求管理来说，笔者大致用了一年时间设立专门项目，自己担任项目经理，系统改善销售、规划和采购的信息流程，以及分部与总部的闭环沟通和执行，建立了需求管理的预警流程，争取得到更多的响应时间。以前早晨打开E-mail信箱，映入眼帘的是几十份催货邮件，大都是今天或明天就要出货；现在打开信箱，看到的则是几十份预测更新，提到的更多的是下个月甚至几个月后的预测。整个组织的工作重心也从消极反应转向事前管理，供应链运作更为流畅。以前事后管理，一个客户需求需要花两小时；现在事前管理，半小时就可搞定，供应链的工作效率也更高。

有件事很大程度上改变了笔者对供应链管理的看法。在2010年，笔者跟本人工业界导师的导师旅行，他提到笔者的工业界导师，说这是他手下非常出色的一个项目经理。笔者对该导师的定位一直是个首席采购官，有成套的供应链管理方法、体系和流程，没想到他导师最认可的是他的项目管理能力。后来搜索他们一起获得美国《采购》杂志的“采购金牌”的相关报道，确实看到正是因为笔者导师出色的项目管理能力，才得以成功实施多个项目，从根本上改变了塞斯纳飞机公司的供应链管理流程、组织和系统，实现供应链质的飞跃，从而在2003年众多的竞争者中脱颖而出，获得该年的“采购金牌”。而笔者的导师也算正式出师，他被硅谷的一个有着十几亿美元销售额的半导体公司挖走，主管整个供应管理部门，完成了整个公司的供应链的成功转型。后来笔者和导师谈到他的转型细节，有幸了解到一个个具体项目是如何规划、组织和实施的。再后来，他有了自己的咨询公司，在北美、欧洲和中国帮助企业改进采购与供应链，笔者也有幸参与在中国的一些项目，包括一个销售额千亿元人民币的家电公司的供应链转型，更深刻认识到项目管理和实施的重要性。

其实，项目管理也是领导力。领导力是领导良性变革的能力，项目管理能让这种变革真正实现，不管是实施一个新的ERP系统，还是建立公司的商品管理系统，还是改进需求、供应管理流程。优秀的项目经理大都是出色的领导者，他们能够为组织指明方向，激励和组织人员去实施。变革其实就是这样。

为所欲为

为所欲为听上去更多的是贬义，但这里讲的却是褒义。就是在择业上，做自己最想做的，一直做下去，做到最好。这与西方社会所谓的人生有三种选择一致：最佳选择是做自己最喜欢的事，并赚到很多钱；次等选择是自己并不一定喜欢，但能赚到很多钱；最差的选择就是做不喜欢的事，也赚不到多少钱。遗憾的是，只有极少的人能做到最佳选择，而绝大多数的人则被列入第三种。但不管如何，做自己最喜欢的事应该是成长、择业的首要选择。西方国家的家长、学校、社会普遍鼓励孩子选择自己喜欢的专业，而不是最流行、最赚钱的行业。因为他们知道，兴趣是第一老师，只有对真正感兴趣的事，人们才会倾其所有，做到最好。

这也是很多中国留学生看不懂的，尤其是刚到美国时，竟然有那么多美国学生在学些看上去既没前途又没“钱途”的专业。相反，热门的专业诸如计算机、电子工程等，挤满了中国学生。这无可厚非，因为我们还在为生存拼搏，热门的专业自然容易找到工作，报酬也高。但工作几年后，工作稳定，家庭稳定，有了一定的积蓄，生存问题解决了后，钱的吸引力大大减弱，很多人就不可避免地陷入迷失状态，生活失去了目标。如果你喜欢的是文学但为了生存而从事计算机编程，喜欢的是机械而选择了电子工程，或者喜欢的是教育而转做贸易，你有足够的理由感到迷茫。因为你在做自己不喜欢的，所以你不大会做到最好，职业生涯上也不会有多少成就。这也是那么多的中国留学生，人到中年，生活失去了方向，唯一的工作乐趣也就是领工资单的时候。

这种现象在美国人中间也很普遍。有一个机械加工厂，其厂长以前是个律师。不知道他是如何进入律师行业的，但他确实做了剧烈的改变。原因不外乎是他想做些实实在在的、或许是童年梦想的东西。另外一个事业有成者（很凑巧也是律师），厌倦了每天为计费小时数而拼搏的日子（美国的律师按照小时收费，有些时间是不能计入的，比如自己吃饭、开车等。而有些律师事务所要求律师每年要达到的计费小时高达2000多小时，导致律师们习惯性加班。当然，这也是律师的高收入的代价之一），决定实现童年的梦想：养牛。几年下来，他不但找到了自己的最爱，而且通过养牛、交易赚到更多的钱。还有很多的企业高层主管，历经多年的辉煌后，突然决定转入非营利机构，做起救世济民的事来。尽管收入今非昔比，但他们找到了自己的最爱。人到中年，做出这种选择的人就更多。哈佛校友会甚至专门开设让校友反思的培训班，帮助事业有成的校友重新认识生活的目标，找到自己的最爱。

笔者时常想起当年在上海上学时做兼职翻译，帮助国内公司投标其国际招标项目的情形，因为这类项目要求全世界范围招标，一切都用英语，而当时的建筑公司既懂英语又懂专业的人少之又少。笔者当时一年赚的也不过今天一周赚的，但满意程度绝非今日能比。自己是老板，有20多个大大小小的客户，涉及几十个大、中型项目，成就感很高，因为笔者在做自己最喜欢的事：跟人打交道，发挥一技之长，得到客户、社会的认可。有项目则彻夜工作，没项目则找客户，查阅市场信息，做营销。这让笔者意识到，为所欲为才是快乐的根源。笔者旅美几年，经历了商学院培训和职场上的种种磨难，一切都在证明，是该做自己真正喜欢的事的时候了。其实想来也简单：一切都取决于你想要什么。养家糊口、孩子上学、社会压力都只是借口，只有你才有资格决定你应该做什么。

◎小贴士

对贡献有激情，对回报有信心

（本文来自王建硕的博客http://home.wangjianshuo.com/cn/，多谢王先生承蒙允许录用。）

一般的生意人，都在反复评估自己的贡献和回报的关系。如果贡献大于回报，就说是吃亏了；贡献小于回报，就说占了便宜。

而笔者看到的伟大的公司或者成功的生意人，有一种惊人的相似之处：对贡献有激情，对回报有信心。

贡献和回报

打个比方，一个作家可以关注自己稿子的质量（就是自己的贡献），也可以关注自己的稿酬。

只对自己稿酬感兴趣，却不关心如何提高自己写的文章的质量，他会是一个越来越失败的作家。相反，如果把所有激情投入到提高自己的文章质量，而不关心稿酬的话，他才可能成为伟大的作家。

有“理想”的公司，都是贡献真诚的公司。微软的任何产品，都是为提高生产率；Google的两个创始人关心的是如何更好地组织世界的信息；eBay创始人皮埃尔关心让世界的任何人都有可能在互联网上实现交易……

回报和坚持

如果一件事情是为了回报，这件事情很难持久。

当一个人还没有真正意识到自己做这件事情的意义的时候，常常会为了显而易见的回报来坚持做一些事情。但很少有事情可以让你立刻看到回报，于是很多人会选择放弃。放弃多半不是因为无法坚持而放弃，而是因为感觉到自己做这件事失去了意义，所以放弃。

写Blog就是这样。如果只是很希望别人来看、来评论，就会一天访问10次自己的Blog，看有没有人回复。不久就会精疲力尽，而且会发现，自己的努力并不会直接换来多少人回复。这时就会怀疑自己做这件事情的意义，于是就不写了。不用埋怨自己的毅力，这件事本来和毅力毫无关系。

而凡是能坚持的写博客的人，要么是把Blog写给自己的，意识到每天的记录是帮助自己来整理思路，为了自己生活得更好；要么是为了兴趣，写Blog仅仅是为了帮助别人，只关心分享，而不关心评论或者浏览量。无论什么样的动机，只要能看到自己的努力是为了贡献而不是回报，就会坚持。

只有对贡献有激情，不在乎回报的时候，你才能坚持做一件事情，就像伟大的公司因为有一个贡献的理念，才可以持久的保持激情，在取得巨大的成功后，便日复一日的寻找更大的贡献。

需要说明的是，回报绝不仅仅是钱，它可以是各种你追求的东西，甚至仅仅是一个指标。比如锻炼身体，身体健康就是回报。如果不享受锻炼的过程，而是苦巴巴地咬着牙，说只要自己坚持，就一定会身体好……这种坚持不会超过一个月。这就是为了回报而坚持的例子。减肥不成功，不用怀疑自己的毅力。当你对一种新的生活方式本身没有兴趣，而只是为了这种方式带来的回报来勒紧裤腰带不吃东西，又怎能让你长期地坚持？

我个人的体会是，回报就像一个电闸，当你把手摸上去时，就像摸到了高压电一样，瞬间会感觉的迷茫、压力，并看到投机取巧的办法看起来很有吸引力。但如果把手抽回来，不去碰那一个电闸，感觉立刻好了很多，开始思考如何帮助用户，如何给予更多、贡献更多。世界于是又回到了鸟语花香，海阔天空的状态。彻底想明白自己努力到底是为了贡献，还是为了回报，这是是否可以持久地、优秀地做好一件事情的关键。

对贡献有激情的时候，还要对回报有信心。

与对贡献的激情同等重要的是对回报的信心，而不是置之不理。历史上成功的企业和个人，不但做出了巨大的贡献，也取得了与之相应的巨额报酬，以及明星般的盛名。并不是每一个对贡献有激情的人都做得到这一点。

比如历史上有一个伟大的发明家鲜为人知，他就是尼古拉·特斯拉（Nikola Tesla），他发现或者开发了一系列伟大的基础技术，从无线电信号传输到交流电，从特斯拉变压器到X光，从荧光灯到现代电网。他和爱迪生曾一起工作，相比之下却回报寥寥。不但老年穷困潦倒，也很少有人听说过他。1943年，当这位为人类迎来电力时代的天才去世的时候，身边只有几只他捡来的病鸽子。

这是一个对贡献有激情却没有回报的例子。约翰·巴特尔（John Battelle）在最近一本新书The Search里面就提到，Google的创始人拉里·佩奇（Larry Page）就是一个深受这个故事感染的年轻人。佩奇说：“特斯拉是个伟大的发明家，但他没有取得他应该取得的回报。我喜欢发明，但同时也希望改变世界。我希望能把我的发明带到人们的手里，这样他们就可以使用我的发明，因为只有这样才是真正重要的。”在发明了pagerank算法以后，到底是按照学术传统分享自己的成果，还是像商业公司一样保护自己的知识产权，是Google两个创办者在1997年夏天最大的问题。

当然，结果证明，他们可以像特斯拉一样贡献的同时，用一种方式来保证自己的回报。这种把贡献转换为回报方法给了他们信心，可以更专注于贡献部分。

回报是贡献的影子

回报是贡献的影子。我是说，如果安排得得当的话。

当一个人奔向太阳的时候，影子会跟着你。

当你追随影子的时候，你将远离太阳，远离光明，最终失去影子。

【业界人士说】

这几年来，经常访问王建硕的博客，受益匪浅。在他的文章中，你看到的是智慧，与年纪不相符的智慧。2007年，他访问美国，我们在斯坦福大学附近的星巴克见面，看到的是个腼腆而又自信的年轻人，儒雅、睿智，不失风趣。你很难想象他在领导一个公司（客齐集），同时也成为我们这一代中少有的思想者。

———刘宝红，本书作者

◎小贴士

做自己最好的生活大师

（这是美西玉山科技协会前理事长林富元（Bob Lin）写在协会会刊《玉山》上的一篇文章（此处略有修改）。林富元，硅谷知名的科技投资家、全球知名的演说家。他也是作家、漫画家、摇滚乐家，他的畅销书包括《成功还不够，快乐才是至宝》、《创造价值，脱颖而出》（金书奖）、《8+12求胜秘诀》、《超快乐，助你突破逆境》，以及最新的《成功者的家庭学》。）残害每个企业人的两大因素

最近读到一篇欧盟所发表的问卷调查结果，他们询问了数千位不同层次的职场与企业界人士，征询大家不快乐与不满足的原因，结果列出了许多高比率的项目。我印象最深刻的是名列前茅的几项，有些在意料之中，有些却出乎我想象，其中超高比率当选“沮丧忧闷的原因”前两名的，正是令我感到惊讶且震撼的。

（1）在工作单位长期未得到重视、未能充分发挥能力、长久地远离理想，累积成最大的忧闷不乐根源。

（2）人际关系不顺，感觉受人误解或遭人轻视，包括家庭、朋友、社区以及工作单位里的种种利害冲突或政治斗争。

我不晓得他们的调查问卷问题是如何问的，人选抽样是怎么抽选的，但我相信如此这般的结果，它暴露了大家不肯承认，但却在内心中普遍受害的长久累积的两大祸根。相信如果这项问卷调查的对象换成是青春少年，可能结果排名最高的是男女朋友的问题，或同学间的激烈竞合问题；如果调查对象换成家庭主妇或家庭主夫，结果排名最高的可能是夫妻及家人关系不合或孩子的健康与成就不理想。但不管这些残害大家内心的因素用什么方式表现出来，它们的隐喻是什么，所有的问题都指向一个共同点：当一个人长久无法发挥自己的内心价值，又长期无法取得周围众人的重视时，他必然在不知不觉中日渐遭受内心侵蚀、残害，终至沮丧忧闷。

再仔细想想，现实生活的确是如此。

尽管有许多人可以不断在内心设法说服自己：工作上的困难与问题是别人的事，是老板的事，是下了班以后就与我无关的事，但长期的“不得志”，绝对会是他们心中无法抹平的大痛。

另外许多人则使用其他“代替法”，以假象弥补源自于工作上的不满足与不平衡。好一点的，就大力投入嗜好活动或社团组织，借用在其他方面的成就感，来取代工作上的挫折感，有时候选择对了，可以在公益服务上或个人领域大展才华，获得满足快乐。糟糕一点的，不承认内心苦痛的病源，而假借麻醉性的活动来暂时逃避，潇洒地打麻将或是变成卡拉OK歌王，甚或经常三五朋友群聚，开抱怨大会，借用批评他人来发泄抒解自己。

其实，解铃还是系铃人，每个人要搞清楚，所有来自工作上的挫折感与“不得志”，最好的破解方法还是要从工作上去解决，不管你的工作是什么，如果你没能在工作上取得某种程度的“归属感”与“成就感”，光是借用其他方式去取代，你终究还是无法成为真正快乐满足的生活大师。

人生好坏是可以选择的

企业人要长久成为真正快乐满足的生活大师，首先请了解，在单位长期未得重视及人际关系不顺，是许多人隐藏于心中两大残害自己的因素，如果先能够正视它们，而不是忙着遮盖它们，你才能够设法获得突破。

而这两大病毒,其实都可以就地破解的。

不久前有一部并非特别好的电影，叫做Life or Something Like it，由女星安吉丽娜·朱莉（Angelina Jolie）主演，此处不讨论它的好坏，但想从电影中的主题，延伸探讨解决工作上与人际间的挫折感的方案。

电影中的女主角是一位有名而且充满野心的电视播音员，但她对现况非常不满，一心想要摆脱眼前困局，进军全国电视网，获得播音第一把交椅。有一天她奉命采访一位号称先知的街头流浪人。

当她以轻蔑的语气采访这位号称先知的街头流浪人时，先知提供了三四个预测，她都以讥讽的方式在观众面前嘲笑先知的这些预测。忽然间，先知在她耳旁告诉她，她下周四会离开人间，她虽然感到浑身不自在，但仍一笑置之。

后来先知的预测逐一灵验，棒球赛结果完全按照先知所预估地出现跌破眼镜的结果，天气完全按照先知所预估地出现反常现象，先知甚至准确地预报了何时何地会有地震，女播音员这下子可慌了。

她吓坏之余，从初期的否认到逐渐地变成无奈，过去追求成功的意志力瞬间完全瓦解。她想自己的生命只剩下几天，便躲在家中自暴自弃。颓丧的她在这时候回头去找互相痛恨的姐姐，看望忽略许久的年老父亲，才发现原来连家人与她都有那么强烈的隔阂与误解，她忽然间感觉到，原来自己在他人眼中这般没有价值。

这时有位她的好友真诚地告诉她，先知或许是瞎猫撞到死老鼠，特别会猜；又或许先知真有看透天机的本事，他看到了女播音员的人生路程。这位朋友这时讲了一段解救了她的话。他说：“纵使先知真正看到你未来的路程，他所看到的也只是顺着你一路走来的方法而看到你的未来终点，也就是说，他看到的是一向的你，是那一老套的你，所以先知看到你沿着那条路程走下去的结局，也许你可以做一些改变，选择走一些不同的路，说不定结果与终点就会有所不同。”

这一番话提醒了女播音员，一方面她痛定思痛地想，如果她真要走了，那么走以前她要完成一些以往该做而未做的事；另一方面，她因为以为自己确实要离开人间，所以这一阵子一切生活与工作内容都回到了自己真正的本意与本质，不再只一心想要功成名就。

在这种心态下，她体会到自己与姐姐的感情，两人喜极而泣；她的父亲拿出多年来因为见不到她而将所有女播音员的节目录影的记录，这让女播音员感动嘘唏；她更发现原来自己与帮助她渡过难关的朋友是深爱的；在这时候，公司也传来要升迁她为纽约的国家级播音员的消息。

她一方面高兴于自己找回了亲情与自己，一方面又高兴自己事业的高峰似乎也得到了。但是，她要离开这个刚刚才找回价值的故乡呢，还是远走高飞去追逐伟大的新事业？

在几番挣扎之后，她在星期四决定自己要回到故乡，与家人及爱人长相厮守。当她离开那迷人的新工作时，街头发生了意外，她虽遭波及，却仅只受到轻伤，先知一连串的预言，终于在她做了彻底改变以后破解了。

读者朋友们，有多少周围的人因为他们的原因而认为你是不行的？有多少时候，你被人画了个框框锁在里头而无法发挥？有多少团体或单位里，你因为遭人嫉妒或因为无法施展而感到被排挤打压？如此的窝囊气受够了没有？如此的妄自菲薄委曲求全够了没有？在单位长期未得重视及人际关系不顺，你想不想选择去改变它？

“归属感”与“成就感”

本文的最终目的是希望帮助你成为一个自然的自己。

弗洛伊德说：“我经常向外寻找力量与信心，希望从我身外找到；但结果力量与信心都来自我体内，它一直都在我体内。”突破在单位长期未被重视及人际关系不顺，就从调整自己体内的“归属感”与“成就感”开始。

为什么这样说呢？为什么不强调要去与阻碍你或看轻你的人斗争抗衡？为什么不建议你去设法征服群众，去改变他们来接受并尊敬你，反而说要从调整自己的“归属感”与“成就感”开始？

理由很简单，工作与人际是你生活的一部分，也都牵涉到他人，如果你还沉溺于“自己有伟大力量可以彻底改变周遭他人”的迷思，你可能这时候要先醒过来。没错，我们每个人都可以或多或少影响他人，但是请记得几项基本事实。

（1）每个人最在意的是自己，不是你，所以如果你想以自己的需求去期盼他人来对你调适，除非你是掌握股权的大老板，否则你将会很失望。他们也许对你有礼貌、客气，但是如果你只是想到要自己有多好或多受欢迎，你可能先会踩到别人。

（2）就算你以为自己可以用不断的努力为自己求取杰出表现，去取得暂时或表面上的接纳和赞许，你的“成绩”并无法全数转换成众人对你的重视与信任，因为你有可能不知不觉中被定型为一个“沉浸于自我，自我标榜”或妄自尊大，而挤压他人的人。

（3）既然无法真正改变他人基于自己利益而出发的考量，又不应该只一心一意凸显自己，剩下来的是否只有从自己体内来掌控调整？这也只有部分是正确的，因为如果将“调整自己去适应他人”解释成凡事委曲求全、奉承迎合，那不就完全违反了“天天最佳表现，让最好的自己出现”的这个目标？

魔由心生，在单位长期未得到重视及人际关系不顺，绝大部分原因来自于自己的错误期盼与过度自疑，但也有确实不少发生于与他人配合或互动的失调。不管是起自于自己或他人的心魔，有两个最基本最简单的破解绝招，千百年来屡试不爽，就是我们中国人常说的“和气生财”和“独特价值”的观念。

读者别以为“和气生财”是商人的经商术语，它其实可以帮助你脱胎换骨呈现光芒心态。“和气生财”———它代表你处处会替人着想，会为人设身处地考量，也就是说，你能够带给周围的人一种“你完全放空自己，而在为全体谋福”的感觉与形象，这样子待人处世，不用你去谋求，别人自然地会带给你强烈的“归属感”，这也是“归属感”的最高要义。不是去千方百计让人家喜欢你，而是经由为人家考量而得到的真正融入的“归属感”。

“独特价值”———它代表你要开始提供属于自己的独特价值，用最恰当、最合乎自己核心的角度切入任何一个局，然后凭着独特价值去建立真正的“成就感”。

举个例说，我几年前恢复参加乐团的合作演奏，可以弹吉他、也可以弹钢琴，事实上我演奏吉他的水准，丝毫不输其他乐团团员，而且我也很有兴趣，但是这个乐团已经有太多位吉他手，如果又增加我一个，岂不过多重复与浪费？所以我当场决定专攻钢琴键盘，一方面补足乐团所缺，另一方面我也因此找到一份团队中的独特价值，让我淋漓尽致地发挥，如此得来的“成就感”，既合乎团队需求，而自己也有空间，也不会踩到别人，不是一桩挺好的选择吗？

生活大师的五大特征

我们先讨论如何用自己的“独特价值”突破在工作场所长期未得重视，用“和气生财”的心态来克服人际关系不顺这两大病毒。其实同样的原则，应用在家庭、学校、公家机关、社会团体还不都一样？一旦在这两大问题上有所觉悟，我们便可以再进一步探讨如何让自己成为最好的生活大师。

所谓最好的生活大师，应该各人有各人不同的定义。我认为一位最好的生活大师，在他的生活与工作中应该具有以下五大特征。

（1）免于恐惧地生活与工作。恐惧，被人解释为坏东西，其实不是。一个吹牛说自己毫无恐惧的人，其实比懦夫更可怕，他会像《白鲸记》（Moby Dick）里疯狂的船长，带领船员们无意识地追杀白鲸，导致最后全军覆没。有一点恐惧是好事，就像开车时紧绑安全带，恐惧是可以用来提醒与保护自己的好工具。此处所说的免于恐惧，不是对外的匹夫之勇，而是要你以无惧的内心选择自己的生活与工作，好事情当仁不让，坏事情无惧面对。

（2）合乎自我本性本质，有所适当发挥。这个特征的重点在于“适当发挥”，因为有些幸运的人可以一生凡事淋漓尽致地发挥，大部分的人却只能偶尔有个吉光片羽，在有限制的格局内稍微表现；但是所谓的生活大师，倒不一定需要是随时随地都最红，或最出风头、最过瘾的人，而是能够在十分拮据或狭窄的空间内，照样寻找到自己的天地，发挥一些别人抢不走、拿不掉的本性独特价值。

（3）对内对外平衡。这就是之前所说的，对内让自己核心价值找到适当的出口，凭核心价值为团体提供你特殊的服务；对外就以和气生财的心态去面对所有人、所有事。我常以“身段柔软、能屈能伸”这八个字作为典型的平衡要诀，因为你不可能在生活与工作上事事如愿如意，因此你越早练就妥善处理得意失意的能力，你就越早取得平衡。

（4）生活与工作方圆内有些基本的亲人朋友。其实许多成功伟大的人是非常缺乏安全感的，我有一位房地产友人，就是其中案例。他其实很有钱，但是因为他一生的成绩都是靠攀龙附凤起家，所以他穷极一生都在追逐与有权有名的人交朋友，见到大人物就像苍蝇见到臭虫，争先恐后地去抓取，并对他人吹嘘他有多少如此贵人朋友。我们所说的，当然不是如此这般的朋友，我们只认为，每一个人在生活与工作方圆内，至少要有几位可以不计利害、不计内容，能够不计代价听您倾诉的亲人朋友，这是很基本、很容易的。但是读者会很诧异，其实有多少人连这一点也做不到。

（5）简单。万流归宗，其实最完整的生活大师，说穿就是扎实地把握住了“简单”两个字。凡事本就不复杂，是我们自己常把它复杂化的。生活大师，过去被曲解为故作潇洒飘逸状的人，生活大师等于每每将头发与胡须留长、穿名牌衣服，讲一些前晚补习听来的红酒品尝须知，或是将房子弄得十分气派去向他人炫耀，这样就能算是生活大师？还是只在做粉饰，迎合媒体与大众追求表面奇特的口味？我们所希望的生活大师，则是发自内心的单纯，简单地欣赏自己的原形原状，不沾匠气地入世参与，我常说，人间多地是简单美好之事。

我想，看完这五大特征，许多人就要说，还有更多要件，还有许多更基本的需求，才能成为最好的生活大师，要会着装、要会品酒，要经常呼朋引友，要被认为是社会名流（social elites）……人生与工作才会痛快。

如果您真以为最好的生活大师必须等于最有名或最有钱的人，必须是出将入相，经常洞见瞻观，或必须在人生与工作中充满灿烂，甚至必须轰轰烈烈，才够称为生活大师，那么我想你将会非常辛苦，也会一生充满填不完的空洞。

生活的充实与否，是由自己决定的。如果快乐与否必须经由他人的认可才能肯定，等于是将自己的人生价值听任他人褒贬，你将是一个随波逐流、毫无核心价值的人。

抓住这五大特征，做最好的生活大师，你将会比过去快乐充实许多。

笔者在硅谷多次有幸聆听林先生的演讲，受益匪浅。承蒙他的许可，用他的这篇文章为本书压轴，在此特表谢意。